ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[2015-10-14]   [ ﺭﻭﺯﺑﻪ ﺣﺒﻴﺒﻲ ]

ﭼﻜﻴﺪﻩ

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ (ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﻛﻮﺗﺎﻩﻣﺪﺕ، ﻣﻴﺎﻥﻣﺪﺕ ﻭ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺕ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ) ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﺔ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻭ ﭘﺪﻳﺪ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺯﻣﻴﻨﻪﺳﺎﺯ ﻧﺮﻣﺶﭘﺬﻳﺮﻱ

ﻭ ﺁﻓﺮﻳﻨﻨﺪﮔﻲ ﺑﺎﺷﺪ. ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﻣﺘﺄﺛﺮ ﺍﺯ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﻭﺳﻴﻊ ﺁﻥ ﺩﺭ ﺟﻬﺎﻥ ﺍﻣﺮﻭﺯ، ﻛﻮﺷﺶ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ، ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺭﺍﻩ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﺩﺭﻫﻢ ﺁﻣﻴﺨﺘﻪ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ، ﮔﺮﻭﻫﻬﺎ

ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﺔ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺭﺷﺪ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻫﺪﻑ ﺑﻨﻴﺎﺩﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻣﺎﻫﺮ، ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻭ ﺑﺎ ﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻼﺵ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ.

ﺩﺭﺁﻣﺪ

ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺍﺯ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻴﻬﺎﻱ ﻣﺤﻴﻂ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﻭ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﻧﺪ. ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ، ﺭﻗﺎﺑﺖ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ، ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺳﺮﻳﻊ ﻭ ﺑﺎﻭﺭﻧﻜﺮﺩﻧﻲ، ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎﻱ ﺗﺎﺯﻩ ﺍﺯ ﺟﻬﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﻭ ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ، ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﻣﻲﻃﻠﺒﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺟﻨﺒﻪ ﺩﺭﻭﻧﻲ، ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﭼﺎﺭ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺗﻲ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﺑﺎ ﺁﻧﺎﻥ ﺻﺎﺩﻗﺎﻧﻪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ، ﻧﻮﻣﻴﺪ ﻭ ﺳﺮﺧﻮﺭﺩﻩ ﺷﺪﻩﺍﻧﺪ، ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﻤﻮﺍﺭﻩ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻗﻮﺍﻋﺪﺑﺎﺯﻱ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﺩﻫﺪ.
ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﭘﮋﻭﻫﺸﻬﺎ ﺩﺭﺑﺎﺭﺓ ﻧﻘﺶ ﻭ ﺍﻫﻤﻴّﺖ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺭﺷﺪ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺟﻮﺍﻣﻊ ﺑﺸﺮﻱ، ﺑﺮﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪﺍﻱ ﺗﻮﺳﻌﻪﻳﺎﻓﺘﻪ ﻧﻴﺴﺖ، ﻣﮕﺮ ﺁﻧﻜﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ . ﺗﻼﺷﻬﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻧﻬﻀﺖ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺁﻏﺎﺯ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺗﺎ ﺍﻣﺮﻭﺯ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﭘﺎﺭﻩﺍﻱ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺭﻭﺷﻬﺎ، ﺁﻳﻴﻦﻫﺎ، ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﻧﺠﺎﻣﻴﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺗﺎﺯﻩﺗﺮﻳﻦ ﭘﮋﻭﻫﺸﻬﺎ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﻳﮕﺎﻧﻪ ﺯﻣﻴﻨﻪﺳﺎﺯ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﻫﺰﺍﺭﺓ ﺳﻮﻡ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ.
ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺭﺍ ﺑﻴﺎﻣﻮﺯﻧﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺻﻮﺭﺕ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻳﺎﻓﺖ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻠﻲ ﻭ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﻣﻮﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﺮﺩﻥ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺑﺎﺯﺭﮔﺎﻧﻲ ﺑﻨﮕﺎﻩ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪﺕ ﻭ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻭ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﺮﺍﻳﻨﺪ ﺁﻥ، ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻮﺯﻩﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ (ﺁﺭﻣﺴﺘﺮﺍﻧﮓ، .(1381 »ﺗﻠﻔﻴﻖ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻱ ﻓﺮﺍﺗﺮ ﺍﺯ ﺳﺎﻳﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺭﺍ ﺍﻟﺰﺍﻣﻲ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ ﻭ ﺩﺧﺎﻟﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺍﻣﻮﺭ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺷﻜﻞﮔﻴﺮﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﻋﻤﺪﻩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺍﺟﺘﻨﺎﺏﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ. ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍﻱ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻭﺍژﻩ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﺧﺘﺼﺎﺭ ﺷﺮﺡ ﺩﺍﺩﻩ، ﻣﻌﺮﻓﻲ ﻣﻲﻛﻨﻴﻢ« (ﻣﻴﺮﺳﭙﺎﺳﻲ، .(1381

ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ:

ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺩﺭ ﺁﻏﺎﺯ، ﻭﺍژﻩﺍﻱ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻟﻐﺖ ﺁﻛﺴﻔﻮﺭﺩ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ: »ﻫﻨﺮ ﻳﻚ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻩ ﻛﻞ ﻗﻮﺍ، ﻫﻨﺮ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻭ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺰﺭگ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻭ ﻣﺎﻧﻮﺭﻫﺎﻱ ﺑﺰﺭگ.« ﺍﻳﻦ ﺩﺭﺍﻛﺮ ﺑﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ 1955 ﺩﺭ ﻛﺘﺎﺏ ﺭﻭﺵ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﻭ ﺁﻧﺮﺍ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮﺩ: »ﻛﻠﻴﻪ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎﻱ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺷﺮﻛﺖ ﻭ ﺭﺍﻫﻬﺎﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ.« ﺑﺮﻭﺱ ﻫﻨﺪﺭﺳﻮﻥ ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻭ ﻣﺆﺳﺲ ﮔﺮﻭﻩ ﻣﺸﺎﻭﺭﺍﻥ ﺑﻮﺳﺘﻮﻥ، ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺭﺍ ﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲﻛﻨﺪ: ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﻣﺰﻳﺖ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﺭﻗﺒﺎ؛ ﻭ ﺍﺳﺎﺱ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﻳﻦ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ (ﮔﺮﻭﻩ ﻣﺘﺮﺟﻤﺎﻥ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﺁﺑﺎﻥ .(1382

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎﻳﻲ ﭼﻨﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ
ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺩﺳﺖ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ:

1. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺑﺎﺯﺭﮔﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﻛﻼﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ؛

2. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﭘﺮﺗﻮ ﺁﻥ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﻧﺮﻣﺶﭘﺬﻳﺮﻱ ﻭ ﺁﻓﺮﻳﻨﻨﺪﮔﻲ ﺭﺍ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ

ﺩﺍﺩ (Truss et, al, 1994)؛

.3 ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﻌﻨﻲ: ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺷﻴﻮﻩﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺷﺪﻩ ﻭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﻫﺪﻓﻬـــﺎﻱ ﻣﻮﺭﺩﻧﻈـــﺮ

(Wright, 1992)؛

.4 ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ: ﺩﻭﺭﺍﻧﺪﻳﺸﻲ ﻫﻤﻪﺳﻮﻳﻪ، ﻧﻮﺁﻭﺭ ﻭ ﺗﺤﻮﻝﮔﺮﺍﻳﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥﻳﺎﻓﺘﻪ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﺔ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﺁﻥ، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎﺭﻱ ﺧﻮﺏ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻥ ﻭ ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ ﺑﻪﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﺑﺠﺎ ﻭ ﻣﺆﺛﺮ ﺍﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻭ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺟﻨﺒﻪﻫﺎﻱ ﺍﺛﺮﭘﺬﻳﺮﻱ ﻭ ﺍﺛﺮﮔﺬﺍﺭﻱ ﻣﺤﻴﻂ ﺩﺭﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺑﺮﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺗﺒﻴﻴﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻬﺎ، ﺑﻪﻣﻨﻈﻮﺭ ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺭﺳﺎﻟﺖ ﻭ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ (ﻣﻴﺮﺳﭙﺎﺳﻲ، .(1381

ﺑﺮﺳﺮﻫﻢ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻬﻢ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺯﺩ ﻛﻪ ﻳﺎ ﺑﺮ ﻃﺮﺡ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ ﻳﺎ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﺩ.

ﺳﻴﺮ ﺗﺤﻮﻝ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻭ ﻧﻘﺶ ﺁﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ:

ﺩﺭﮔﺬﺷﺘﻪ، ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻭﻇﻴﻔﻪﺍﻱ ﺳﺘﺎﺩﻱ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﺪ ﻭ ﺍﻫﻤﻴّﺖ ﻛﻤﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺻﻨﻔﻲ (ﻫﻤﭽﻮﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺍﻣﻮﺭ ﻣﺎﻟﻲ) ﺩﺍﺷﺖ؛ ﻭﻟﻲ ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻗﻠﺐ ﺗﭙﻨﺪﻩ ﻭ ﻋﺎﻣﻞ ﺍﺻﻠﻲ ﺩﺭ ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﻭ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ.

ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ِﺍﻋﻤﺎﻝ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ
ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎﻱ ﻳﺎﺩﺷﺪﻩ، ﻛﻪ ﻧﮕﺮﺵ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ، ﺍﻗﺘﻀﺎﻳﻲ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﻠﺤﻮﻅ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﺍﻳﺠﺎﺏ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩﻫﺎ ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﻣﻌﻘﻮﻝ ﻭ ﻣﻨﻈﻢ، ﭼﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺩﺭﺁﻣﻴﺰﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻓﺼﻞ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺗﺪﺍﺑﻴﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻓﺼﻞ ﻣﺸﺘﺮﻙ ﺍﻳﻦ ﺳﻪ ﺩﺳﺘﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﺷﻮﺩ. ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻳﺎ ﺍﺟﺰﺍﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻧﮕﺮﺷﻲ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﺩﺭ ﭘﻨﺞ ﻋﻨﺼﺮ ﺯﻳﺮ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺧﻼﺻﻪ ﻛﺮﺩ: (ﻣﻴﺮﺳﭙﺎﺳﻲ، (1381

.1 ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻳﺎ ﺧﺮﻭﺟﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﻣﺘﺄﺛﺮ ﺍﺯ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎ، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺳﺖ؛ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻧﻴﺰ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺨﺼﻲ ﺧﻮﺩ ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻳﺎﺑﻲ ﻭ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﺯﻧﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ، ﺍﺯ ﻫﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻲﺭﻭﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﻧﻴﺰ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢﮔﻴﺮﻳﻬﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺩﺭﻧﻈﺮ ﮔﻴﺮﺩ.
.2 ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﺍﺯ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ، ﺗﻌﺮﻳﻔﻬﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ. ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ، ﭼﻨﻴﻦ ﺍﺳﺖ: ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺍﺯ ﺭﻭﻳﺪﺍﺩﻫﺎﻱ ﺑﻪﻫﻢ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻑ. ﺍﻳﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺩﻭ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﺩﺍﺭﺩ: ﻧﺨﺴﺖ ﺍﻳﻨﻜﻪ، ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﮔﻮﻳﺎﻱ ﭘﻮﻳﺶ ﺩﺭ ﮔﺬﺭ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻑ ﺍﺳﺖ؛ ﺩﻭﻡ ﺍﻳﻨﻜﻪ، ﺑﻪ ﻛﻨﺸﻬﺎ ﻭ ﻭﺍﻛﻨﺸﻬﺎ ﻭ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﺭﻭﻳﺪﺍﺩﻫﺎ ﻭ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻫﻢ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﺩﺍﺭﺩ.

ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺩﺭ ﭼﻬﺎﺭ ﺯﻳﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺗﻘﺴﻴﻢﺑﻨﺪﻱ ﻣﻲﺷﻮﺩ:

ﺍﻟﻒ. ﻧﻈﺎﻡ ﺟﺬﺏ، ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻭ ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ؛

ﺏ. ﻧﻈﺎﻡ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻭ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻳﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺒﻴﺮ ﻛﻠﻲ، ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ؛

پ. ﻧﻈﺎﻡ ﺣﻔﻆ ﻭ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ؛

ﺕ. ﻧﻈﺎﻡ ﺑﻪﻛﺎﺭﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﻣﺆﺛﺮ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ

ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ.

.3 ﺩﺭﻭﻧﺪﺍﺩ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﭼﻬﺎﺭﮔﺎﻧﻪ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻭ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮﻳﻦ ﺍﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ: ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣﺎﻟﻲ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻱ (ﺳﺨﺖﺍﻓﺰﺍﺭ ﻭ ﻧﺮﻡﺍﻓﺰﺍﺭ)، ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎ.

.4 ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ

ﻃﺮﺡﺭﻳﺰﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻬﺎﻱ ﻛﻼﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ ﻭ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻥ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺑﺮﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﭘﺬﻳﺮﺩ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻬﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ.

ﺩﺭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﺮﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﻫﺪﻓﻬﺎﻳﻲ ﭼﻨﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺷﻮﺩ، ﺍﺯ ﺟﻤﻠﻪ: ﻭﻳﮋﮔﻲ ﺣﻜﻮﻣﺖ، ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ، ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺟﻐﺮﺍﻓﻴﺎﻳﻲ، ﺳﻄﺢ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻱ ﺩﺭ ﻛﺸﻮﺭ، ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻛﺎﺭ، ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ، ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻭ....

.5 ﻣﺤﻴﻂ ﺩﺭﻭﻥ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ

ﻋﻮﺍﻣﻠﻲ ﭼﻨﺪ ﺍﺯ ﻣﺤﻴﻂ ﺩﺭﻭﻥﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ، ﻭﻟﻲ ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺍﺛﺮ ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ ﺯﻳﺮ ﺍﺳﺖ:

1. ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﻛﻤّﻲ ﻭ ﻛﻴﻔﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ (ﺳﻦ، ﺗﺤﺼﻴﻼﺕ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎ ﻭ...)؛
2. ﻧﻮﻉ ﻭ ﻣﺎﻫﻴّﺖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻱ؛

3. ﻣﻜﺎﻥ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﭼﺮﺧﺔ ﻋﻤﺮ ﺧﻮﺩ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺪﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﭼﻪ ﺑﺨﺶ ﺍﺯ ﻣﻨﺤﻨﻲ ﻋﻤﺮ ﺧﻮﺩ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﺗﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺁﻥ، ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﺶ ﺭﺍ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺩﻫﺪ.

ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺍﻫﻤﻴّﺘﻲ ﻛﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻜﻮﺷﺪ ﺭﻭﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﻛﻨﺪ. ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬﺍﺭﻱ ﺭﻭﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻭ ﻳﻚ ﻣﺰﻳّﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ، ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻌﻨﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﺟﺬﺏ ﻭ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣــﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ، ﺭﻗﻴﺒﺎﻥ ﻧﺨﻮﺍﻫﻨﺪ ﺍﻳـــﻦ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺍﻟﮕﻮﺑﺮﺩﺍﺭﻱ ﻛﻨﻨﺪ، ﺯﻳﺮﺍ ﻣﺠﻤـــﻮﻋﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎ، ﺍﺭﺯﺷﻬﺎ ﻭ ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ ﺭﺍ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺳﺎﺩﮔﻲ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻱ، ﺗﻘﻠﻴﺪ ﻛﺮﺩ.

ﭼﻨﺎﻥﻛﻪ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ، ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻧﻮﺷﺘﺎﺭ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪ ﻭ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺍﻧﮕﺸﺖ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﭘﺮﺍﻛﻨﺪﺓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ

ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺑﻪﮔﻮﻧﺔ ﻣﻨﻈﻢ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻬﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺭﻳﺰﻱ ﺷﻮﺩ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪﻣﻌﻨﺎﻱ ﮔﺴﺘﺮﺩﻩ

ﻭ ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ، ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﺭﺍﻩ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻫﻢ ﺁﻣﻴﺰﺩ ﺗﺎ ﺍﻓﺮﺍﺩ، ﮔﺮﻭﻫﻬﺎ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪﮔﻮﻧﺔ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﺭﺷﺪ ﻛﻨﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺑﻪ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻱ ﻫﻤﻪﺳﻮﻳﻪ، ﻳﻜﺪﺳﺖ ﻭ ﭘﻮﻳﺎ ﺩﺭ ﺯﻣﻴﻨﺔ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ

ﻭ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﻧﻈﺮ ﺩﺍﺭﺩ، ﺗﺎ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻬﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ، ﭘﺮُﺍﻓﺖﻭﺧﻴﺰ ﻭ ﺩﺳﺘﺨﻮﺵ ﺩﮔﺮﮔﻮﻧﻲ ﺭﺍ ﻣﻤﻜﻦ ﺳﺎﺯﺩ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﻭﺳﻴﻌﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺳﺎﻟﻬﺎ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ، ﻣﻲﻛﻮﺷﺪ ﻣﻴﺎﻥ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺟﻬﺎﻧﻲ، ﻣﻠﻲ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﻓﺮﺩﻱ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺪ. ﭘﺲ ﺑﺎﻳﺪ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﻭﺯ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻴﻬﺎﻱ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻭ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻴﻬﺎﻱ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺷﻮﺩ . ﺩﺭ 1980، ﭘﻴﺘﺮ ﻭ ﻭﺍﺗﺮﻣﻦ، ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺕ ﺧﻮﺩ ﺩﺭﺑﺎﺭﺓ 43 ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺰﺭگ ﺁﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮﺩﻧﺪ. ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺷﺪﻩ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺩﻭﺭﺓ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﺎﻟﻲ، ﺩﺭ ﺭﺩﺓ ﺑﺎﻻ ﺑﻮﺩﻧﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎﺕ، ﻋﻠّﺖ
ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ، ﻫﺸﺖ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻣﻬﻢ ﺍﻋﻼﻡ ﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﮕﻲ ﺍﺯ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺑﻮﺩﻧﺪ (ﮔﺮﻭﻩ ﻣﺘﺮﺟﻤﺎﻥ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻣﺮﺩﺍﺩ .(1382 ﺍﻳﻦ ﻫﺸﺖ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ:

1. ﭘﺎﻳﺒﻨﺪﻱ ﺑﻪ ﻭﻓﺎﻕ؛

2. ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻧﺰﺩﻳﻚ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻱ؛

3. ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺠﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ؛

4. ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻋﻤﻞ، ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﻲ؛

5. ﺗﻦ ﺳﭙﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎ؛

6. ﺗﻌﺼﺐ ﻛﺎﺭﻱ؛

7. ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺩﻩ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﻧﺪﻙ؛

8. ﻫﻤﺰﻣﺎﻧﻲ ﺍﻭﻟﻮﻳّﺘﻬﺎﻱ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﻭ ﻧﺎﭘﺎﻳﺪﺍﺭ.

ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﻪ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺨﺺ ﺩﺍﺭﺩ:

1. ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻭ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ (ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ)

2. ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎﺭﻱ (Ouality of work life)

3. ﭘﻴﺮﻭﻱ ﺍﺯ ﻗﺎﻧﻮﻥ (ﻗﺎﻧﻮﻧﻤﻨﺪﻱ)

1. ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ

ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺁﻥ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ، ﻛﺎﻫﺶ ﻏﻴﺒﺖ، ﻛﺎﻫﺶ ﺗﺮﻙ ﺧﺪﻣﺖ ﻭ ﻛﺎﻫﺶ ﺷﻜﺎﻳﺘﻬﺎ ﺍﺳﺖ.

ﺑﻲ ﮔﻤﺎﻥ، ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﺍﺯ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮﻳﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻫﺮﭼﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﻛﺎﺭﺷﻨﺎﺳﺎﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺮ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻭ ﻣﻮﺍﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﺍﺛﺮ ﺩﺍﺭﺩ، ﺑﻪﮔﻮﻧﺔ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﻧﻔﻮﺫ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ، ﻭﻟﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺩﺭ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛﺎﺭ، ﺑﻴﻨﺶ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﻛﻞ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺷﻴﻮﻩ ﻛﺎﺭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻛﺎﺭﺳﺎﺯ ﺍﻓﺘﻨﺪ.
.2 ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺯﻧﺪﮔﻲ ﻛﺎﺭﻱ

ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺁﻥ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ، ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺭﺿﺎﻳﺖ ﺍﺯ ﻛﺎﺭ، ﻛﺎﻫﺶ ﻓﺸﺎﺭ ﻋﺼﺒﻲ ﻭ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻮﺍﻧﺢ ﺍﺳﺖ. ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ، ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺧﻮﺍﺳﺘﺎﺭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺁﺭﺯﻭ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﺸﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﮔﻔﺖﻭﺷﻨﻮﺩ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﺑﺮﺍﻧﮕﻴﺨﺘﻦ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻋﻼﻡ ﻧﻈﺮ، ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺳﻮﺩﻣﻨﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ، ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ.

.3 ﭘﻴﺮﻭﻱ ﺍﺯ ﻗﺎﻧﻮﻥ

ﻛﻪ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺁﻥ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎ ﺍﺯ ﻣﻴﺎﻥ ﺭﻓﺘﻦ ﺟﺮﻳﻤﻪﻫﺎﻱ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ، ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺧﻮﺵﺑﻴﻨﻲ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺷﻬﺮﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻧﺰﺩ ﻫﻤﮕﺎﻥ ﺍﺳﺖ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺩﺭ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﻭ ﺿﻮﺍﺑﻂ ﺗﺎﺯﻩ ﻧﺎﻇﺮ ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻛﺎﺭ ﺑﺎﺷﺪ ﻭ ﺑﺪﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻗﻮﺍﻧﻴﻦ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﺳﺎﻳﺶ ﻫﺮﭼﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﺳﺖ، ﻧﻪ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﭻﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺁﺯﺍﺭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ.

ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺭﻭﺷﻬﺎﻱ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻴﻬﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ. ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ، ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻧﻔﻮﺫ ﻭ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮ ﺑﺮ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﺩﺳﺘﺎﻭﺭﺩﻫﺎ ﻭ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺯﻳﺮ ﺑﻪ ﺁﻧﻬﺎ ﭘﺮﺩﺍﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ

ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺯ ﺭﺍﻩ ﺁﻥ، ﺍﺯ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﻭ ﺧﻮﺍﺳﺘﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺁﮔﺎﻩ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ، ﻧﻮﻋﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪﻧﻔﺲ ﻭ ﺧﻮﺩﺍﺗﻜﺎﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﺮﺁﻭﺭﺩﻥ ﺁﻥ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎ ﺑﻪﺩﺳﺖ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﺮﭘﺎﻳﺔ ﺁﻥ، ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ. ﺩﺭ ﺗﻌﺮﻳﻔﻲ ﺩﻳﮕﺮ، ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﻣﺮﺩﻣﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺳﻄﺤﻲ ﺍﺯ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻓﺮﺩﻱ ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﮔﺰﻳﻨﺶ ﺑﺮﭘﺎﻳﻪ ﺧﻮﺍﺳﺘﻬﺎﻳﺸﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺪﻫﺪ (ﺷﺎﺩﻱﻃﻠﺐ، .(54 :1381 ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ، ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪﺍﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﭘﺎﻳﺔ ﺁﻥ، ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺍﺯ ﻧﻮﻋﻲ ﺧﻮﺩﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻱ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺷﻮﻧﺪ، ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﺩﺭﺳﺖ ﻭ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺧﻮﻳﺶ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻴﻬﺎ ﻭ ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ، ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺁﮔﺎﻩ ﺷﻮﻧﺪ ﻭ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﻣﻮﺭﺩﻧﻈﺮ ﺩﺳﺖ ﻳﺎﺑﻨﺪ (ﻓﺮﺧﻲ، .(76 :1376

ﺳﻪ ﻋﻨﺼﺮ ﭘﺪﻳﺪﺁﻭﺭﻧﺪﺓ ﺯﻣﻴﻨﺔ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ، ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ: ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ، ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻭﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ؛ ﻛﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﮔﺮﮔﻮﻥ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﭘﺪﻳﺪ ﺁﻳﻨﺪ؛ ﻭﮔﺮﻧﻪ، ﺗﻼﺷﻬﺎ ﺑﻪ ﻫﺪﺭ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺭﻓﺖ.

ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ، ﻣﺤﻴﻄﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻣﺤﺮﻙ ﺍﺻﻠﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ، ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎﻱ ﺑﺎﻟﻘﻮﻩﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺑﻬﺮﻩﻭﺭﻱ ﺍﺯ ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﻤﻲﺷﻮﺩ، ﺩﺭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻣﻲﮔﺬﺍﺭﺩ.

ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﺑﺎ ﻓﺸﺎﺭ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺩﺳﺘﻮﺭ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻤﻲﻳﺎﺑﺪ، ﺑﻠﻜﻪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻻﺯﻣﻪﺍﺵ ﭘﺬﻳﺮﺵ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ

ﺍﺳﺖ .(ERSTAD, 1997: 135)

ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺳﻬﻤﻲ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺑﻪ ﺳﺨﻦ ﺩﻳﮕﺮ، ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺑﺮﺍﻱ ﻗﺎﺩﺭ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺁﻧﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺍﻳﻔﺎﻱ ﻧﻘﺶ ﻭ ﺑﺮﺁﻣﺪﻥ ﺍﺯ ﭘﺲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﻫﻤﺮﺍﻩ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻭ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ.

ﮔﻮﻧﻪﻫﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ

. 1 ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻓﺮﺩﻱ : ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺪﻝ، ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﺑﻪﺩﺳﺖ ﺁﻭﺭﺩﻥ ﻣﻬﺎﺭﺕ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﻲﺍﻳﻨﻜﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺣﻀﻮﺭ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ، ﻛﺎﺭ ﻛﻨﻨﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﻗﺪﺭﺕ ﺗﺠﺰﻳﻪ ﻭ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎ ﻭﻣﺸﻜﻼﺕ ﺧﻮﺩ ﭘﺎﺳﺦ ﻭ ﺭﺍﻫﻜﺎﺭ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﻴﺪﺍ ﻛﻨﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺷﺨﺺ

ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺩﺭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﺗﺎﺯﻩ، ﺭﻓﺘﺎﺭﺵ ﺭﺍ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻗﺒﺎﻝ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻭ ﺗﺼﻤﻴﻢﻫﺎﻳﺶ ﻣﺴﺌﻮﻝ ﻭ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ﺑﺎﺷﺪ.

.2 ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ : ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺳﻄﺢ ﻛﻪ ﻭﻳﮋﺓ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺳﺖ، ﺁﻧﺎﻥ ﻗﺎﺩﺭ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﻛﻠﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺗﺪﻭﻳﻦ ﻛﻨﻨﺪ؛ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﭼﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺑﻪﺩﺳﺖ ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﭼﻪﮔﻮﻧﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮔﻴﺮﺩ. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﻭﻇﺎﻳﻔﺸﺎﻥ ﺁﮔﺎﻫﻨﺪ ﻭ ﻫﺪﺍﻳﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎﻱ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﻲ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﺭﺍ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﮔﺬﺭﺍﻧﺪﻩﺍﻧﺪ، ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺩﺍﺩ.

ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ

ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ ﻫﻴﭻ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﺑﻲﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ، ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﺳﺮﭘﺎ ﺑﺎﻳﺴﺘﺪ. ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻧﻪ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻧﻪ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﻳﻚ ﻛﺎﺭ، ﺑﻠﻜﻪ ﻳﻚ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺷﺪﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﺑﺨﺸﻲ ﺍﺯ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﻪﺷﻤﺎﺭ ﺁﻳﺪ. ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ، ﺩﺭ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻣﻄﺮﺡ ﺍﺳﺖ:

1. ﺍﺭﺍﺋﻪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ: ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻻﺯﻡ ﺑﻪ ﺁﺳﺎﻧﻲ ﺩﺭﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻗﺮﺍﺭ ﮔﻴﺮﺩ ﺗﺎ ﻣﺎﻳﺔ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺑﻪﻧﻔﺲ

ﻭ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﺁﻧﺎﻥ ﺍﺯ ﻭﺿﻊ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭ ﻫﻤﺪﻟﻲ ﺷﻮﺩ.

2. ﺍﺳﺘﻘﻼﻝ ﻛﺎﺭﻱ ﻳﺎ ﺧﻮﺩﻣﺨﺘﺎﺭﻱ: ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﭼﺎﺭﭼﻮﺏ ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﺎ ﺍﺯ ﻫﺪﺭ ﺭﻓﺘﻦ ﺍﻧﺮژﻱ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﺷﻮﺩ.

.3 ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮﺍﺗﺒﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﮔﺮﻭﻫﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩﮔﺮﺩﺍﻥ: ﮔﺮﻭﻫﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩﮔﺮﺩﺍﻥ ﺷﺎﻣﻞ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻛﺎﻣﻞ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﻛﺎﺭ ﻳﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻﻳﻲ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺁﻏﺎﺯ ﺗﺎ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﺑﺮﻋﻬﺪﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻣﻴﺎﻥ ﺁﻧﺎﻥ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺍﻳﻦ ﮔﺮﻭﻫﻬﺎ ﺑﺎ ﮔﺬﺭﺍﻧﺪﻥ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻱ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ، ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﻪﺩﺳﺖ ﻣﻲﺁﻭﺭﻧﺪ ﻭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﻛﺎﺭ، ﻭﺍﺑﺴﺘﮕﻲ ﻛﻤﺘﺮﻱ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻥ ﺍﺣﺴﺎﺱ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ. ﮔﺮﻭﻫﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩﮔﺮﺩﺍﻥ ﺩﺭ ﻛﺎﺭ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺪﺍﺧﻠﻪ ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ، ﻣﮕﺮ ﺁﻧﻜﻪ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺷﺪﻥ ﺑﺎﺷﺪ.

ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﮔﺮﻭﻫﻬﺎﻱ ﺧﻮﺩﮔﺮﺩﺍﻥ، ﺑﻪﮔﻮﻧﺔ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻭ ﺑﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﺍﻱ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺭﻫﺒﺮ ﮔﺮﻭﻩ ﻛﻴﺴﺖ. ﺍﻳﻦ ﮔﺮﻭﻫﻬﺎ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﺍﺯ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺑﻮﺩ.

ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻫﺎ ﺩﺭﺑﺎﺭﻩ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ

ﺩﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎ ﺩﺭﺑﺎﺭﺓ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ:

ﺍﻟﻒ: ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ : ﺍﻳﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ، ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺩﺍﺩﻥ ﻗﺪﺭﺕ ﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ. .(Foy, 1997)

ﺏ: ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺍﺭﮔﺎﻧﻴﻚ: ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ، ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ، ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻭ ﭼﻨﺪ ُﺑﻌﺪﻱ ﺍﺳﺖ. ﺻﺎﺣﺒﻨﻈﺮﺍﻥ ﻭ ﻧﻈﺮﻳﻪﭘﺮﺩﺍﺯﺍﻥ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﺳﺘﻪ، ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﺭﺍ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ ﺑﺎﻭﺭﻫﺎ ﻭ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩﻫﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ ﺧﻮﻳﺶ ﺩﺭ ﺷﻐﻞ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ، ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻭ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﺍﻗﺪﺍﻣﻬﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ، ﺑﻪﻣﻌﻨﺎﻱ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻧﻴﺴﺖ، ﺑﻠﻜﻪ ﺯﻣﻴﻨﻪﺳﺎﺯ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ. ﻓﺮﺿﻴﻪ ﺑﻨﻴﺎﺩﻱ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺭﻳﺸﻪ ﺩﺭ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺍﻧﮕﻴﺰﺷﻲ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﻭ ﺑﺮﺩﺍﺷﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﻧﻘﺶ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺗﻮﻣﺎﺱ ﻭ ﻭﻟﺘﻬﻮﺱ، ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺍﻧﮕﻴﺰﺵ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﺤﻮﻝﺷﺪﻩ ﺑﻪ ﺍﻳﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﺍﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﺍﻱ ﺍﺯ ﭼﻬﺎﺭ ﺣﻮﺯﺓ ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ، ﻳﻌﻨﻲ: ﺍﺛﺮﮔﺬﺍﺭﻱ ﻭ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺑﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻓﻌّﺎﻟﻴﺘﻬﺎ، ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺑﻪ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻴﻬﺎﻱ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺑﻪﮔﻮﻧﺔ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺁﻣﻴﺰ، ﻣﻌﻨﻲﺩﺍﺭﻱ ﻳﻌﻨﻲ ﺍﺭﺯﺵ ﻗﺎﺋﻞ ﺷﺪﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﺔ ﺁﺭﻣﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﺳﺮﺍﻧﺠﺎﻡ، ﺣﻮﺯﺓ ﺣﻖ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ، ﻳﻌﻨﻲ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﺁﺯﺍﺩﻱ ﻋﻤﻞ ﺩﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﻣﺤﻮﻝ ﺷﺪﻩ ﺑﻪ

ﻓﺮﺩ .(Tomas & velthouse, 1990)

ﻋﻮﺍﻣﻞ ﻭ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ

ﺑﻲﮔﻤﺎﻥ، ﺩﺭ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺑﺰﺭﮔﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻣﺎﻳﺔ ﻫﺪﺭ ﺭﻓﺘﻦ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺁﻣﺪﻥ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻭ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺷﻮﺩ . ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﻧﻊ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ: ﺣﺎﻛﻢ ﺑﻮﺩﻥ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭ ﺭﺳﻤﻲ ﻭ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮﺍﺗﺒﻲ، ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻭ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﻋﻀﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ، ﻧﮕﺮﺵ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺷﻴﻮﻩﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺭﻫﺒﺮﻱ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ، ﻧﺒﻮﺩ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﻧﺎﺑﺮﺍﺑﺮﻱ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻭﺟﻮﺩ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻱ ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ ﻧﺎﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻭ ﺗﻨﺶ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ.

ﺩﺭ ﺑﺮﺍﺑﺮ، ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺑﺮﺟﺴﺘﺔ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ:

1. ﻣﺸﺨﺺ ﺑﻮﺩﻥ ﻫﺪﻓﻬﺎ، ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ،

2. ﻏﻨﻲﺳﺎﺯﻱ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻭ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ،

3. ﺭﻭﺣﻴﻪ ﻭ ﺗﻌﻠﻖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ: ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﻣﺤﺘﺮﻡ ﺷﻤﺮﺩ ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻓﻊ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺷﺨﺼﻲ، ﻛﻤﻜﺸﺎﻥ ﻛﺮﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻜﻮﻓﺎ ﺷﺪﻥ ﻧﻮﺁﻭﺭﻱ

ﻭ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﺑﺎﻳﺪ ﺯﻣﻴﻨﻪﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺁﻧﺎﻥ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ، ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺩﺍﺭﻧﺪ.

4. ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ، ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﻭ ﺻﺪﺍﻗﺖ: ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﻓﻀﺎﻱ ﻣﺜﺒﺖ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻛﺎﺭﻱ ﺩﻭﺳﺘﺎﻧﻪ ﻣﻴﺎﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﭘﺪﻳﺪ ﺁﻭﺭﺩ ﻭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺭﺍ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺩﻫﺪ.

5. ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻭ ﻗﺪﺭﺩﺍﻧﻲ.

6. ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻭ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ: ﺑﻬﺮﻩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ

ﻭ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺁﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺑﻬﺴﺎﺯﻱ ﻭ ﭘﻴﺸﺒﺮﺩ ﺍﻣﻮﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺩﺍﺩﻥ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﻄﻮﺡ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ، ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺭﺍﺋﻪ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎﺩ ﻭ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺷﺪﻥ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻩﺍﻧﺪ ﺍﺯ ﺳﻮﻱ ﺧﻮﺩﺷﺎﻥ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻭ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻭ ﻣﺎﻳﺔ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺎﺷﺪ.

7. ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ: ﺑﺮﻗﺮﺍﺭﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻭ ﺩﺳﺘﺮﺳﻲ ﺁﺳﺎﻥ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻥ، ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ ﻭ ﺭﻭﺷﻦ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎﻥ ﻭ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻣﻮﺭ ﺟﺎﺭﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺭ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ ﺣﻮﺯﻩ ﻛﺎﺭﻱﺷﺎﻥ ﻭ... ﺭﺍ ﺩﺭﺑﺮﻣﻲﮔﻴﺮﺩ.

8. ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ: ﺍﺯ ﻋﻮﺍﻣﻠﻲ ﻛﻪ ﻛﻤﺎﺑﻴﺶ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮ ﺁﻥ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺍﺳﺖ. ﺍﻫﻤﻴﺖ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺍﻳﻤﻨﻲ ﻭ ﺳﻼﻣﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ، ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﻛﺎﻫﺶ ﻓﺸﺎﺭ ﻭ ﺗﻨﺸﻬﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ، ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺍﺳﺖ.

9. ﺑﻬﻴﻨﻪﺳﺎﺯﻱ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎ ﻭ ﺭﻭﺷﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭﻱ

.10 ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ، ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺷﻐﻠﻲ

ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﻧﻘﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﻣﺪﻝ ﻫﻔﺖ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﻧﻘﺶ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﺍﻳﻦ ﻣﺪﻝ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ( ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍﻳﻴﻬﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪﺷﻤﺎﺭ ﻣﻲﺁﻳﻨﺪ) ﺑﻪ ﺷﻴﻮﻩﺍﻱ ﺍﺛﺮﺑﺨﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻴﻢ:
(et al, Becker, 2003)

ﮔﺎﻡ :1 ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺭﻭﺷﻨﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ.

ﺩﺭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ، ﺭﻫﺒﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺩﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺭﺍ ﮔﺮﺩﺁﻭﺭﻱ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻭ ﺗﻔﻜﻴﻚ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺑﻪ ﺍﺟﺰﺍ (ﻳﻌﻨﻲ ﺩﺭ ﻗﺎﻟﺐ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻭ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ) ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻛﻞ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺩﺍﺩ. ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﻓﺮﺽ ﻛﻨﻴﺪ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺍﺻﻠﻲ ﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺳﺒﺎﺏﺑﺎﺯﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻮﺩﻛﺎﻥ ﺯﻳﺮ 10 ﺳﺎﻝ ﻭ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺧﻮﺩ ﺍﺳﺖ. ﺭﻫﺒﺮ ﺍﺭﺷﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭﻇﻴﻔﻪ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻑ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ.

ﮔﺎﻡ :2 ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﺪ، ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﻣﺎﻫﺮﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻳﻚ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﺷﻐﻠﻲ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﺩ



ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺍﺯ ﺁﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻛﻨﻨﺪ. ﭘﺲ ﺍﺯ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﻫﺮ ﺑﺨﺶ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﺍﺩﻥ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺧﻮﺩ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﺘﺨﺼّﺺ ﺩﺭ ﺁﻥ ﺯﻣﻴﻨﻪ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭﺻﻮﺭﺕ ﻧﺒﻮﺩ ﭼﻨﻴﻦ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﺎ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﺷﻐﻠﻲ، ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻳﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎﻩ ﺷﻐﻠﻲ ﻳﺎ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺷﻮﺩ.

ﮔﺎﻡ :3 ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻳﻚ ﻧﻘﺸﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻳﻚ ﻧﻘﺸﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ،

ﺑﺎﻳﺪ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﺩﻗﻴﻖ ﺑﻪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎ، ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻭ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ ﻭ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﭘﺎﺳﺦﮔﻮﻳﻴﻢ. ﺣﺎﻝ ﻛﻪ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺟﺎﻳﮕﺎﻫﻬﺎﻱ ﺷﻐﻠﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ، ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺷﺪ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻳﻚ ﻧﻘﺸﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺭﺳﻢ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﺮﭘﺎﻳﺔ ﺁﻥ ﺑﺘﻮﺍﻧﻴﻢ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﻫﻴﻢ:

1. ﻛﺪﺍﻡ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺑﺮﺗﺮﻱ ﺩﺍﺭﺩ؟

2. ﻭﻇﻴﻔﻪ ﻫﺮ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ ﺩﺭ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟

3. ﻣﻮﺍﻧﻊ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﭼﻴﺴﺖ؟

4. ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺭﺍ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻛﻨﻴﻢ؟

5. ﺁﻳﺎ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ، ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺩﺍﻧﺶ ﻭ ﺁﮔﺎﻫﻲ ﻻﺯﻡ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺩﺍﺭﻧﺪ؟

6. ﺩﺭ ﻏﻴﺮ ﺍﻳﻦ ﺻﻮﺭﺕ ﭼﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎﻳﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺻﻮﺭﺕ

ﮔﻴﺮﺩ؟

ﮔﺎﻡ :4 ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﻧﻘﺸﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ

ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﮔﺎﻡ ﺑﺎ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎ ﺩﺭ ﮔﺎﻡ 3 (ﺑﺎ ﻧﻘﺸﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ)، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ. ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻤﻜﻦ ﺍﺳﺖ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺪﻑ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﮔﺬﺭﺍﻧﺪﻥ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ:

ـ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻱ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ﻓﺮﻭﺵ ﺍﻳﻨﺘﺮﻧﺘﻲ؛

ـ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺻﻮﻝ ﺑﺎﺯﺍﺭﻳﺎﺑﻲ

ﺍﻣﺮﻭﺯﻱ؛ ـ ﺩﻭﺭﻩﻫﺎﻳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ

ﻣﺼﺮﻑﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺩﺭ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺗﺎﺯﻩ؛ ـ ﺩﻭﺭﻩ ﻫﺎﻱ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ﻛﺎﺭ ﺑﺎ ﺭﺍﻳﺎﻧﻪ ﻭ....

ﮔﺎﻡ : 5 ﻫﻤﺮﺍﺳﺘﺎﻳﻲ ﻣﻌﻤﺎﺭﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺷﺮﻛﺖ

ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﺩﺍﺷﺖ ﻛﻪ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ (ﺍﺯ ﻧﻈﺮ: ﺳﻦ، ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻛﺎﺭﻱ، ﺩﺍﻧﺶ ﻭ...) ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺷﺮﻛﺖ ـ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺜﺎﻝ ﻣﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﻓﺮﻭﺵ ﺍﺳﺖ ـ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻭ ﻫﻤﺮﺍﺳﺘﺎ ﺑﺎﺷﺪ.

ﮔﺎﻡ :6 ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﻭ ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻣﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻴﻬﺎ ﻭ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺳﻬﻢ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﻣﻤﺘﺎﺯ، ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺿﻌﻴﻒ ﻭ ﺯﺍﺋﺪ ﻣﺘﻤﺎﻳﺰ ﺷﻮﻧﺪ.

ﮔﺎﻡ :7 ﮔﺎﻡ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﮔﺎﻡ 6 ﻭ ﺗﻌﻴﻴﻦ

ﺍﻣﺘﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺭﺍﻩ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺍﺻﻠﻲ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭﺳﺖ، ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺯﺍﺋﺪ ﺭﺍ ﺣﺬﻑ ﻭ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﻣﻤﺘﺎﺯ ﺭﺍ ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺿﻌﻴﻒ ﺭﺍ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻛﻨﻴﻢ.

ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺁﻥ ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺘﺮ ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺩﺭﻳﺎﺑﺪ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﻛﺠﺎﻱ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻗﺮﺍﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﺗﺎ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺁﻥ ﺁﻣﻮﺯﺷﻬﺎﻱ ﻻﺯﻡ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺪﻫﺪ ﻭ ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﺁﻥ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﺯ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺑﻬﺮﻩ ﮔﻴﺮﺩ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺨﺴﺖ (ﺗﻮﻟﺪ): ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ، ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺗﺎﺯﻩ ﺩﺭﺣﺎﻝ ﭘﺎ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﻨﻮﺯ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻧﺸﺪﻩ ﺍﺳﺖ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺩﻭﻡ (ﻛﻮﺩﻛﻲ): ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺣﻮﺯﻩﻫﺎﻱ ﺗﺨﺼّﺼﻲ ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ ﻭ ﺳﺎﺧﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﺭﺳﻤﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﻓﺘﻪﺭﻓﺘﻪ ﺷﻜﻞ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ ﻭ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ، ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﭘﺮﺩﺍﺧﺖ ﺣﻘﻮﻕ ﻭ ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﺪ، ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﻭ ﻧﻮﺁﻭﺭﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻢﻛﻢ ﺭﻧﮓ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﺪ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺳﻮﻡ (ﺭﺷﺪ ﺳﺮﻳﻊ): ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻭ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﻫﺎﻱ ﺣﺮﻓﻪﺍﻱ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﻫﻤﻴّﺖ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻘﺶ ﭘﺮﺭﻧﮕﻲ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭼﻬﺎﺭﻡ (ﺑﻠﻮﻍ): ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺗﻨﻮﻉ ﻭﻇﺎﻳﻒ، ﻧﻮﻋﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻭ ﺑﺨﺶﺑﻨﺪﻳﻬﺎﻱ ﻣﻨﻄﻘﻪﺍﻱ ﺭﺍ ﺍﻳﺠﺎﺏ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ﻭ ﺁﻣﻮﺯﺷﻬﺎﻱ ﻛﺎﺭ ﺑﺎ ﮔﺮﻭﻩ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺍﻫﻤﻴﺖ ﻣﻲﺷﻮﺩ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻨﺠﻢ (ﺗﻜﺎﻣﻞ): ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺭﺍ ﻳﻜﭙﺎﺭﭼﮕﻲ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻲﻧﺎﻣﻨﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﺑﻪﺧﻮﺑﻲ ﭘﻴﺶ ﻣﻲﺭﻭﺩ ﻭ ﺧﻼﻗﻴﺖ، ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﻧﻮﺁﻭﺭﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﻫﻤﻴّﺖ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺍﺯ ﻭﺭﻭﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺑﻌﺪﻱ ﻛﻪ ﻣﺮگ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭘﻲ ﺩﺍﺭﺩ، ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﺷﻮﺩ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺷﺸﻢ (ﺛﺒﺎﺕ): ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺩﻭﺭﻩ ﭘﻴﺮﻱ ﺩﺭ ﭼﺮﺧﻪ ﺣﻴﺎﺕ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﻓﺘﻪﺭﻓﺘﻪ ﻧﺮﻣﺶﭘﺬﻳﺮﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺷﻮﺩ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﻴﺰ ﺩﻭﺑــﺎﺭﻩ ﺑﻴﺶﺍﺯﭘﻴﺶ ﻧﻤﻮﺩ ﻣﻲﻳﺎﺑﺪ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﻔﺘﻢ (ﺍﺷﺮﺍﻓﻴﺖ): ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﺩﻭﺭﻩ، ﻛﺎﻫﺶ ﻧﺮﻣﺶﭘﺬﻳﺮﻱ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﭘﻴﺶ، ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺗﺸﺮﻳﻔﺎﺗﻲ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﺏ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺩﺍﺷﺘﻪﺍﻧﺪ، ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻢ ﻭ ﻛﻠﻴﺪﻱ ﺩﺍﺭﻧﺪ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻫﺸﺘﻢ (ﺑﻮﺭﻭﻛﺮﺍﺳﻲ ﺍﻭﻟﻴﻪ): ﺍﺯ ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ:

1. ﺳﻮءﻇﻦ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﻓﺮﺍ ﻣﻲﮔﻴﺮﺩ.

2. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺭﻓﻊ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻪﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﻘﺼﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

3. ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﺰﺍﺣﻢ ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲﺷﻮﺩ.

4. ﻫﻤﻪ ﺍﻧﺮژﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﺗﻀﺎﺩﻫﺎ ﻭ ﻛﺸﻤﻜﺸﻬﺎﻱ ﺩﺍﺧﻠﻲ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﺭﻭﺩ.

ﻭﻳﮋﮔﻴﻬﺎﻱ ﺑﺮﺟﺴﺘﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻴﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﭘﻴﺸﻴﻦ ﺍﺳﺖ؛ ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺩﺭ ﻛﻨﺎﺭ ﻛﺎﺭﺁﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺯﻳﺎﺩ.

ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻧﻬﻢ (ﺑﻮﺭﻭﻛﺮﺍﺳﻲ ﻭ ﻣﺮگ): ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻓﻌّﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮﻳﻦ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﻣﻲﺭﺳﺪ ﻭ ﻫﻴﭻﮔﻮﻧﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﮕﻲ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﻫﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ. ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﺯ ﻋﻤﺮ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﺳﺪ، ﺑﻲﮔﻤﺎﻥ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺧﻮﺩ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻧﻤﻲﻧﮕﺮﺩ ﻭ ﺍﻫﻤﻴّﺖ ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺩﺭﻧﻤﻲﻳﺎﺑﺪ. ﺩﺭ ﻧﺘﻴﺠﻪ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺁﻧﺎﻥ ﺗﻨﻬﺎ ﺣﻀﻮﺭ ﺟﺴﻤﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﺍﺭﻧﺪ.

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﺁﻣﻮﺯﺷﻬﺎﻱ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﻭ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺁﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﭼﻨﺪ ﻣﻨﻈﻮﺭﻩ ﻭ ﻧﺮﻣﺶﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎﺯﺩ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺭﻭﻳﺎﺭﻭﻳﻲ ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺍﺯ ﻋﻤﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﺁﻣﺎﺩﮔﻲ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

ﺣﺎﻝ ﻛﻪ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻴﻢ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺎ ﺍﻳﻦ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺣﻴﺎﺗﻲ، ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻭ ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﺍﻱ ﻣﻨﻈﻢ ﻭ ﺩﻗﻴﻖ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻌﺎﻟﻲ، ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ، ﻭ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﺍﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﻢ ﻭ ﻭﺍژﻩﻫﺎﻳﻲ ﭼﻮﻥ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪﺳﺎﺯﻱ، ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ، ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﻣﺴﺘﻤﺮ، ﭼﺮﺧﺶ ﺷﻐﻠﻲ، ﻏﻨﻲﺳﺎﺯﻱ ﺷﻐﻠﻲ، ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﻐﻠﻲ، ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﻫﻤﻪ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﺗﺤﻘﻖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺍﻳﻦ ﻫﺪﻑ ﺑﻪﺷﻤﺎﺭ ﻣﻲﺭﻭﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻨﺠﺎ ﺑﻪ ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺯﻳﻢ.

ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ (Resources Scorecard Human)ﺩﺭ ﭘﻲ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺩﺍﺩﻥ ﺍﻧﺴﺎﻥ، ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺍﺳﺖ. ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻳﻚ ﺩﺍﺭﺍﻳﻲ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻭ ﻣﺰﻳّﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﺪ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺩﺭ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺷﺮﻛﺖ ﻧﺸﺎﻥ ﺩﺍﺩﻩ ﺷﻮﺩ؛ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺳﺎﺯﺩ. ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻭ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﮔﻴﺮﻱ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺷﺪﻩ ﺗﻮﺳﻂ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻭ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ et).(al, Becker, 2003

ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ

ﻫﺮ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺷﻴﻮﺓ ﺧﻮﺩ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲﺩﻫﺪ. ﻭﻟﻲ ﻧﻜﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﺧﻮﺏ، ﭼﻬﺎﺭ ُﺑﻌﺪ ﺍﺻﻠﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺁﻭﺭﺩﻩ ﺷﻮﺩ: (Becker, 2003)

1. ﺍﺭﺯﺵﺁﻓﺮﻳﻨﻬﺎﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﻭ ﻛﻠﻴﺪﻱ: ﻛﻪ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺩﺭ ﺍﺟﺮﺍﻳﻲ ﻛﺮﺩﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺍﻳﻦ ﻋﻮﺍﻣﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺭﻭﻱ ﺭﻓﺘﺎﺭﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ.

2. ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺑﺎﻻ: ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺭﺯﺵﺁﻓﺮﻳﻨﻬﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪﻧﺪ، ﻣﻲﺗﻮﺍﻧﻴﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻳﻦ ﺍﺭﺯﺵ ﺁﻓﺮﻳﻨﻬﺎ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ، ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻴﻢ. ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻛﺎﺭﻱ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺑﺎﻻ، ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﺭﺍ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﻲﺑﺨﺸﺪ.

3. ﻣﻴﺰﺍﻥ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ: ﺍﻳﻦ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺩﻭﮔﻮﻧﻪ ﺍﺳﺖ: ﺍﻟﻒ ـ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺩﺭﻭﻧﻲ،

ﺏ ـ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ.

ﺍﻟﻒ ـ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺩﺭﻭﻧﻲ: ﻳﻌﻨﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ

ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺩﺍﺭﻧﺪ. ﺏ ـ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ: ﻳﻌﻨﻲ ﺗﺎ ﭼﻪ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ

ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ.

ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻦ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲﻫﺎ ﻭﺟﻮﺩ ﻧﺪﺍﺭﺩ، ﻭﻟﻲ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻣﻌﻴﺎﺭ، ﺑﺎﻳﺪ ﺭﻭﻱ ﻋﻨﺎﺻﺮﻱ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﺮﺩ ﻛﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﻲ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺍﺭﺯﺵﺁﻓﺮﻳﻦ ﺧﺎﺹ ﺩﺍﺭﻧﺪ.

.4 ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ: ﻳﻌﻨﻲ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺩﻳﮕﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﺎﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺭﺍ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ﺍﻱ ﻣﺆﺛﺮ ﻭ ﻛﻢ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻓﺮﺍ ﮔﻴﺮﻧﺪ.

ﻣﺰﺍﻳﺎﻱ ﻛﺎﺭﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ:

1. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻗﺎﺩﺭ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ﻭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻲﻛﻨﺪ.

2. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ، ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺷﺮﻛﺖ، ﻣﻲﺳﻨﺠﻨﺪ.

3. ﺑﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﻣﻲﺩﻫﺪ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺭﺍ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻨﻨﺪ.

4. ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﻧﺮﻣﺶﭘﺬﻳﺮﻱ ﻛﻤﻚ ﻣﻲﻛﻨﺪ.

5. ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺗﻔﻜﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ، ﺗﻔﻜﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮﺍﻫﻨﺪ ﺩﺍﺷﺖ.

ﺩﺭ ﭘﺎﻳﺎﻥ، ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻭﺍﻗﻌﻲ، ﺑﻪ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻮﻧﻲ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺯﻳﻢ (ﻗﺎﺳﻤﻲ، .(1382

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻮﻧﻲ

ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺳﻮﻧﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻴﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩﻥ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ، ﺑﺮ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻭ ﺑﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻳﻚ ﻣﻨﺒﻊ ﻳﻜﺴﺮﻩ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲﻧﮕﺮﻧﺪ ﻭ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻣﻲﻛﻮﺷﻨﺪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎﻱ ﺯﻳﺮﺩﺳﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺭﻭﺯ ﭘﻴﺶ ﺑﺒﺮﻧﺪ.

ﻣﺰﻳﺘﻬﺎﻱ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺳﻮﻧﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ ﺍﺳﺖ: ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ، ﺧﻼﻗﻴﺖ، ﻛﻴﻔﻴﺖ، ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ، ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ، ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺍﻳﻦ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺭﺍ ﻣﺪﻳﻮﻥ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﺳﻮﻧﻲ ﺍﺯ ﻫﻤﺎﻥ ﺁﻏﺎﺯ ﻛﺎﺭ، ﻧﻘﺶ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻫﺎﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﭘﻴﺸﺒﺮﺩ ﻫﺪﻓﻬﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺭﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮﺩ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺑﺮ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰﻡ ﻳﺎﺩﮔﻴﺮﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺩﺍﺷﺖ. ﮔﺮﭼﻪ ژﺍﭘﻨﻲﻫﺎ ﻭﻳﮋﮔﻲ ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻭ ﭘﺸﺘﻜﺎﺭ ﺩﺍﺭﻧﺪ، ﻭﻟﻲ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ. ﭘﺲ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺕ ﻭ ﺿﻌﻒ ﻣﻨﺒﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ، ﺗﻮﺍﻧﺴﺘﻪﺍﻧﺪ ﺑﺎ ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻧﻘﺎﻁ ﻗﻮﺕ ﻭ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﻛﺮﺩﻥ ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻒ، ﺍﻳﻦ ﻣﻨﺒﻊ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺑﺮﺳﺎﻧﻨﺪ. ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺯﻣﻴﻨﻪ، ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺳﻮﻧﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﻱ ﻭﻳﮋﻩﺍﻱ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ﭘﻴﺎﺩﻩ ﻛﺮﺩﻩﺍﻧﺪ. ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺧﻼﻗﻴّﺖ ﻭ ﻛﺎﺭﺁﻳﻲ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺷﺮﻛﺖ، ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻧﮕﻬﺪﺍﺷﺘﻦ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪﻩ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮﮔﺎﻩ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ

ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺎﺩﮔﻲ ﺑﻪ ﺍﺟﺮﺍ ﺩﺭﺁﻳﺪ.

ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ، ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﻗﺎﻧﻮﻥ، ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺍﻋﻤﺎﻝ ﻣﻲﺷﻮﺩ:

1. ﻫﺮ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪ ﺗﺎﺯﻩ، ﺑﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﻴﻨﻪﺍﺵ، ﭼﻨﺪ ﻣﺎﻩ ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲﻛﻨﺪ.

2. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎﻭﺭ ﺩﺍﺭﺩ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪﺍﺕ ﺷﺮﻛﺖ، ﺗﻼﺷﻬﺎ ﻭ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺁﻧﺮﺍ ﺑﺸﻨﺎﺳﻨﺪ.

3 ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺳﺎﻝ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.

4. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻭﺏ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﻭ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.

5. ﭘﺎﺩﺍﺵ ﺑﻪ ﮔﺮﻭﻩ ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﻧﻪ ﺑﻪ ﻓﺮﺩ.

6. ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻼﻕ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺁﻧﺎﻥ ﺗﺎ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺸﺎﻥ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﺸﺪﻩ، ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﮕﺮﺍﻥ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

7. ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻭ ﺑﺎﺭ ﻛﺎﺭﻱ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺟﻮﺍﻥ، ﺑﺎ ﺭﻋﺎﻳﺖ ﺍﺣﺘﻴﺎﻁﻫﺎﻱ ﻻﺯﻡ، ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ.

8. ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺗﺎﺯﻩ، ﺩﻭﺳﺘﺎﻥ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮﻱ

ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺨﺸﻲ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﻣﺤﺪﻭﺩﻱ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ. ﺧﺎﺳﺘﮕﺎﻩ ﺍﺻﻠﻲ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ، ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖﺟﻮ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻴﺎﻥ ﺟﻮﺍﻣﻊ، ﺍﺯ ﺣﻴﺚ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺍﺳﺖ ﻧﻪ ﺩﺍﺭﺍﻳﻲ ﻣﺎﻟﻲ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺩﺍﻧﺎﻳﻲ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺧﻮﺏ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻭ ﺑﺎ ﺍﺭﺯﺵﺗﺮﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻧﻘﺶ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺩﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﺘﺤﻮﻝ ﻭ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻧﮕﺮﺵ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻭ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻭ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﻄﺮﺡ ﺷﺪﻩ، ﺭﺳﺎﻟﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ (ﻗﺎﺳﻤﻲ، .(1382

ﭘﺲ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺁﮔﺎﻩ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺩﺭﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ:

1. ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ؛

2. ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﻭ ﺿﻌﻔﻬﺎﻱ ﻣﻬﺎﺭﺗﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ؛

3. ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﻱ ﺍﺛﺮﮔﺬﺍﺭ ﺑﺮ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ؛

3 ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺳﺎﻝ ﺩﺭ ﻣﻴﺎﻥ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻥ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.

4. ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﻪ ﺗﻨﺎﻭﺏ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺷﻐﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﻭ ﺑﺮﻋﻜﺲ ﺟﺎﺑﻪﺟﺎ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ.

5. ﭘﺎﺩﺍﺵ ﺑﻪ ﮔﺮﻭﻩ ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲﺷﻮﺩ، ﻧﻪ ﺑﻪ ﻓﺮﺩ.

6. ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺧﻼﻕ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺁﻧﺎﻥ ﺗﺎ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺸﺎﻥ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻧﺸﺪﻩ، ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﮕﺮﺍﻥ ﺑﺎﺷﻨﺪ.

7. ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺖ ﻭ ﺑﺎﺭ ﻛﺎﺭﻱ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺟﻮﺍﻥ، ﺑﺎ ﺭﻋﺎﻳﺖ ﺍﺣﺘﻴﺎﻁﻫﺎﻱ ﻻﺯﻡ، ﺑﺎﻳﺪ ﺳﻨﮕﻴﻦ ﺑﺎﺷﺪ.

8. ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺗﺎﺯﻩ، ﺩﻭﺳﺘﺎﻥ ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻭ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮﻱ

ﺍﻣﺮﻭﺯﻩ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺭﺍ ﻧﻤﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺨﺸﻲ ﺩﺍﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﺸﺨﺺ ﻭ ﻣﺤﺪﻭﺩﻱ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺩﺍﺭﺩ. ﺧﺎﺳﺘﮕﺎﻩ ﺍﺻﻠﻲ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎ، ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭﻱ ﺍﺯ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﺎﺭﺁﻣﺪ ﻭ ﺗﻮﺍﻧﺎ ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖﺟﻮ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﻴﺎﻥ ﺟﻮﺍﻣﻊ، ﺍﺯ ﺣﻴﺚ ﭘﺮﺳﻨﻞ ﺗﻮﺍﻧﻤﻨﺪ ﺍﺳﺖ ﻧﻪ ﺩﺍﺭﺍﻳﻲ ﻣﺎﻟﻲ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﺩﺍﻧﺎﻳﻲ ﻭ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺧﻮﺏ ﻧﻴﺮﻭﻫﺎﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ ﻭ ﺑﺎ ﺍﺭﺯﺵﺗﺮﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﻳﻚ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻧﻘﺶ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺍﻱ ﺩﺭ ﻛﺴﺐ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺩﺍﺭﺩ. ﺩﺭ ﺷﺮﺍﻳﻂ ﻣﺘﺤﻮﻝ ﻭ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﻧﻴﺎﺯﻣﻨﺪ ﺩﺍﺷﺘﻦ ﻧﮕﺮﺵ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻭ ﻓﺮﺍﮔﻴﺮ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ، ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﻭ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﻄﺮﺡ ﺷﺪﻩ، ﺭﺳﺎﻟﺖ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﻛﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻣﻲﺩﺍﻧﺪ (ﻗﺎﺳﻤﻲ، .(1382

ﭘﺲ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎﻳﺪ ﺁﮔﺎﻩ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺧﻮﺩ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺩﺭﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ:

1. ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ؛

2. ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﻭ ﺿﻌﻔﻬﺎﻱ ﻣﻬﺎﺭﺗﻲ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ؛

3. ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﻱ ﺍﺛﺮﮔﺬﺍﺭ ﺑﺮ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ؛
.4 ﺳﻨﺠﻴﺪﻥ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﻭ ﺿﻌﻔﻬﺎ ﺑﺎ ﺗﻬﺪﻳﺪﻫﺎ ﻭ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ؛

5. ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺘﻮﺍﻧﺪ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻳﻨﺪﻩ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﺳﺎﺯﺩ؛

6. ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩ ﺑﺮﮔﺰﻳﺪﻩ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺍﺭﺩ

ﺯﻳﺮ:

ﺍﻟﻒ ـ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﺏ ـ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﻭ ﭘﺮﻭﺭﺵ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ پ ـ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺷﻐﻠﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ
.7 ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ


ﻣﻨﺎﺑﻊ:

1. ﻓﺮﺧﻲ، ﻃﺎﻫﺮﻩ (1376)، »ﻧﻘﺶ ﺯﻧﺎﻥ ﺩﺭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ، ﺗﻮﺍﻧﺎﺳﺎﺯﻱ ﺯﻧﺎﻥ«، ﺗﻌﺎﻭﻥ، ﺵ 74، ﺻﺺ 76-79

2. ﻓﻮﻛﻮﻳﺎﻣﺎ، ﻓﺮﺍﻧﺴﻴﺲ (1379)، ﭘﺎﻳﺎﻥ ﻧﻈﻢ، ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺣﻔﻆ ﺁﻥ، ﺗﺮﺟﻤﻪ: ﻏﻼﻣﻌﺒﺎﺱ ﺗﻮﺳﻠﻲ، ﺗﻬﺮﺍﻥ، ﻧﺸﺮ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺍﻳﺮﺍﻧﻴﺎﻥ

3. ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻧﺼﺮﺁﺑﺎﺩﻱ، ﻣﺤﻤﺪ (1386)، ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻧﮕﺮﺵ

ﺷﻬﺮﻭﻧﺪﺍﻥ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﻬﺮﻱ ﺩﺭ ﺳﻔﻴﺪﺷﻬﺮ، ﭘﺎﻳﺎﻥﻧﺎﻣﻪ ﺩﻭﺭﻩ ﻛﺎﺭﺷﻨﺎﺳﻲ ﺍﺭﺷﺪ ﺩﺍﻧﺸﮕﺎﻩ ﭘﻴﺎﻡ ﻧﻮﺭ ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻬﺮﺍﻥ.

4. ﻛﻠﻤﻦ، ﺟﻴﻤﺰ (1377)، ﺑﻨﻴﺎﺩﻫﺎﻱ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ،

ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﻨﻮﭼﻬﺮ ﺻﺒﻮﺭﻱ، ﺗﻬﺮﺍﻥ، ﻧﺸﺮ ﻧﻲ

5. ﻧﻴﺎﺯﻱ، ﻣﺤﺴﻦ (1383)، »ﺗﺒﻴﻴﻦ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺍﻧﺴﺠﺎﻡ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ

ﻭ ﻣﺸﺎﺭﻛﺖ ﺷﻬﺮﻭﻧﺪﺍﻥ ﺷﻬﺮ ﻛﺎﺷﺎﻥ«، ﺍﻣﺪﺍﺩﭘﮋﻭﻫﺎﻥ، ﺹ .26

6. ﺁﺭﻣﺴﺘﺮﺍﻧﮓ، ﻣﺎﻳﻜﻞ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ،

ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺳﻴﺪ ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻋﺮﺍﺑﻲ ﻭ ﺩﺍﻭﻭﺩ ﺍﻳﺰﺩﻱ، .1381

7. ﻣﻴﺮﺳﭙﺎﺳﻲ، ﺍﻣﻴﺮ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﻛﺎﺭ، ﺗﻬﺮﺍﻥ، ﺍﻧﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻣﻴﺮ، .1381

8. »ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ«، ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، 53، ﺁﺑﺎﻥ 1382، ﺻﺺ .6-9

9. ﻣﺸﺒﻜﻲ، ﺍﺻﻐﺮ، ﻛﺮﺩ ﻧﺎﺋﻴﺞ، ﺍﺳﺪﺍﷲ، ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻭ ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﺪﻝ

ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ، ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻭ ﻣﺤﻴﻂ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻛﺸﻮﺭ، ﺑﻬﺎﺭ 1381، ﺻﺺ .99-114

.10 ﺻﺎﺋﺒﻲ، ﻣﺤﻤﺪ، »ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ«، ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺕ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ، 37 ﻭ 38، ﺻﺺ .135-148

» .11ﭼﻄﻮﺭ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻣﻮﻓﻘﻲ ﺭﺍ ﺑﻨﺎ ﻧﻬﺎﺩ؟«،



.6-9 ﺺﺻ ،1382 ﺩﺍﺩﺮﻣ ،51 ،ﺖﻳﺮﻳﺪﻣ ﻪﻌﺳﻮﺗ :ﻲﻧﺎﺴﻧﺍ ﻊﺑﺎﻨﻣ ﻚﻳﮋﺗﺍﺮﺘﺳﺍ ﺖﻳﺮﻳﺪﻣ» ،ﺪﻤﺤﻣ ،ﻲﻤﺳﺎﻗ .12 ،1382 ﺩﺍﺩﺮﻣ ،51 ،ﺖﻳﺮﻳﺪﻣ ﻪﻌﺳﻮﺗ ،«ﺎﻫﺪﻨﻳﺍﺮﻓ ﻭ ﻢﻴﻫﺎﻔﻣ

.26-29ﺺﺻ

13. Armstrong, A, Folr, P, "Foundations for a learning organization: organization learning mechanisms", The Learning Organization, Vol. 10. No 3, 2003
14. Egan, T, M, Yang, B, Bartlett, K, "The effects of organizational learning culture & job satisfaction on motivation to transfer learning & turnover intention",

Human Resource Development Quarterly, vol. 15. No3, 2004

15. Gloet, Marianne, Mike, Berrell, "The dual paradigm

nature of knowledge management: implications for achieving quality outcomes in human resource management", Journal of Knowledge Management,

Vol. 7. No 1, 2003

16. Griego, O,V, Gerog, G. D, Wright, p.c, "Predictors of learning organizations: A human resource development practioner, s perspective", The Learning Organization, Vol. 7. No 1, 2000
17. Holland, P. J, Hecker, R, Steen, J, "Human resource strategies & organizational structures for managing gold-collar workers", Journal of European Industrial


Training, Vol. 26. No2, 2002

18. Hong, J, C, Kuo, C,L, "Knowledge management in the Iearning organization" The Leadership & Organization Development Journal, Vol. 20. No4, 1999

19. Horwitz, F. M, Heng, T, Quazi, H.A, "Finders, Keepers? Attracting, Motivating & Retaining Knowledge Workers", Human Resource Management Journal, Vol. 13. No4, 2003 www. SHRM. Com//: http. 12

20. Erstad Margaret (1997), "Empowerment and Organizational Change", International Journal of Contermporary Hospitality Management.

21. Fukuyama, Francis (1999), "Social Capital and Civil Society", Conference on Second Generation Reform.
22. Foy, Nancy (1997), Empowering People at Work, Cambridg: Gower.

23. Parsons, Talcot and Robert F. Boles (1955), Family, Sociolization and Interaction Process, The Free Press, NewYork.
24. Thomas, Kenneth W. & A. Betty Velthouse (1990), “Cognitive Element of Improvment: An Interpretive Model of Intrinsic Task Motivation”, Academy of Management Journal.

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

+ ﺟﻬﺎﻧﻲﺷﺪﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺭﺍﻫﺒﺮﺩﻱ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ 

منبع: 261

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: ] 

.

---