سلسله بحث هایی برای خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی(9)

اگر عضو یکی از شبکه‌های زیر هستید می‌توانید این مطلب را به شبکه‌ی خود ارسال کنید:

Twitter

Google

Yahoo

Delicious

بالاترین

دنباله

[2015-12-06]   [ ]

در ادامه مباحثی که در قسمت هشتم سلسله بحث ها در خصوص نوآوری ارائه شد، در این بخش به منابع نوآوری پرداخته می شود:

منابع نوآوری
نوآوری می تواند ناشی از نبوغ افراد و تراوشات قریحه آنها باشد. لیکن اکثر نوآوری ها، به ویژه نوآوری های موفق، ناشی از جستجوی هوشمندانه در فرصت های نوآوری است،که تنها در موقعیت های خاصی به دست خواهد آمد . در یک شرکت یا صنعت، چهار نمونه از این فرصت ها وجود دارند که عبارتند از:
- رویدادهای غیرمنتظره
-ناسازگاریها
-نیازهای فرآیندی
-تغییرات صنعت و بازار
سه منبع دیگر فرصت ها در خارج از شرکت و در محیط های اجتماعی و فکری ایجاد می شو ند که عبارتند از:
-تغییر ویژگی های جمعیت
-تغییر نگرش
- دانش جدید
اگر چه این منابع هم پوشانی دارند، لیکن از نظر ریسک پذیری، دشواری و پیچیدگی با یکدیگر تفاوت دارند و در یک زمان، بیشتر از یک مورد آنها می تواند عامل نوآوری شود. به هر حال، موارد فوق علت اکثر فرصت های نوآوری را بیان می کنند که در ادامه به آنها می پردازیم:
رویدادهای غیرمنتظره
ابتدا به آسانترین و ساده ترین فرصت نوآوری توجه کنید، اوایل دهه 1930 آی . بی.ام نخستین ماشین حساب مدرن خود را برای بانک ها طراحی و عرضه نمود. لیکن بانک ها در سال 1933 تجهیزات جدید را نخریدند.آن چه باعث نجات شرکت گردید،کشف یک موقعیت غیرمنظره توسط توماس واتسون، موسس و مدیر عامل شرکت بود که از آن

بهره برداري شد:کتابخانه عمومی نیویورک متقاضی خرید ماشین حساب بود.
برخلاف بانک ها،کتابخانه ها در آن زمان پول داشتند، در نتیجه واتسون توانست بیشتر از یکصد عدد از ماشین های غیر قابل فروش در جای دیگر را به کتابخانه ها بفروشد. 15 سال بعد، هنگامی که هر کس فکر می کرد رایانه ها برای کارهای علمی پیشرفته طراحی شده اند، بازار به طور باور نکردنی، متقاضی ماشین هایی شد که بتوانند لیست حقوق تهیه نمایند. یونیواک که دارای پیشرفته ترین ماشین ها بود، کاربرد های حرفه ای را کنار گذاشته بود، ولی آی.بی.ام فورا تشخیص داد که با یک موقعیت غیرمنتظره روبروست و در اصل، همان ماشین های یونیواک را برای کاربردها ی معمولی نظیر پرداخت و تهیه لیست حقوق، مجددا طراحی کرد و طی پنج سال در صنعت رایانه ” پیشرو “ گردید، موقعیتی که تا امروز نیز حفظ کرده است. شکست های غیر قابل انتظار نیز می توانند منابع مهمی برای ایجاد فرصت های نوآوری باشند. همگان از شکست فورد ادسل به عنوان بزرگترین شکست در تاریخ اتوموبیل های جدید اطلاع دارند.آن چه که فقط افراد کمی از آن خبر دارند این است که شکست ادسل باعث موفقیت های بعدی اين شرکت شد. فورد، اتوموبیل ادسل را که تا آن زمان دقیق ترین ماشین در تاریخ اتوموبیل سازی آمریکا بود برنامه ریزی کرد تا بتواند خط تولید انبوهی را به شرکت ارائه نماید که قابل رقابت با جنرال موتورز باشد. زمانی که علی رغم همه برنامه ریزی ها ، پژوهش های بازار و طراحی هایی که بر روی ادسل انجام گرفته بود، با شکست مواجه شد، فورد تشخیص داد که در بازار اتوموبیل، اتفاقاتی رخ داده که بر خلاف پنداشته های اصلی جنرال موتورز و سایر شرکت هایی است که در حال طراحی و بازار یابی اتوموبیل هستند. چندی بعد،تقسیم بازار که اوایل بر مبنای گروه های درآمدی انجام می شد، بر اساس اصل جدیدی انجام گرفت که امروزه ”سبک زندگی “ نامیده می شود. پاسخ فورد، ساخت ماشین جدید موستانگ بود. ماشینی که باعث شد شرکت محبوبیت خاصی پیدا کرده، مجددا در صنعت پیشرو گردد. موفقیت ها وشکست های غیرمنتظره منابع مهمی برای ایجاد فرصت های نوآوری هستند. چراکه اکثر موسسات به آن ها بی توجه بوده، حتی از آن ها هراسان می شوند. دانشمند آلمانی که در سال 1905 نووکائین که اولین داروی مخدراست ساخت، وي قصد داشت از آن برای اعمال جراحی بزرگ نظیر جراحی قطع دست استفاده شود. با این وجود، جراحان ” بیهوشی عمومی “ را برای چنین عمل هایی ترجیح دادند،کاری که اکنون نیز ادامه دارد. درعوض نووکائین شاهد درخواست فوری از داندانپزشکان بود. مخترع این دارو سال ها ی آخر عمرش را صرف مسافرت بین دانشکده های دندانپزشکی نمود، برای این که از این اختراع عالی استفاده نادرست نشده و در راهی که وی قصد نداشته مورد استفاده قرار

نگیرد. تمسخر آمیز به نظر می رسد، لیکن باید پذیرفت که نگرش مدیران به رویدادهای غیر منتظره عبارت است از :” آن نباید اتفاق می افتاد“سیستم های گزارش دهنده نیز این واکنش را تشدید می کنند. چراکه آنها نسبتا به امکانات پیش بینی نشده بی توجه هستند.
گزارش های ماهانه یا هفتگی نیز در صفحه اول خود، فهرستی از مشکلات را درج می کنند که بیانگر حوزه هایی است که درآنجا نتایج در حد انتظار نیست. البته چنین اطلاعاتی ضروری است و از وخامت اوضاع جلوگیری می کند، ولی موجب به تعویق افتادن شناخت فرصت های جدید می شود. اولین شناخت از فرصت احتمالی، معمولا در جایی صورت می گیرد که شرکت در آن بودجه بیشتری صرف کرده است. بنابراین تلاش های کارآفرینی حقیقتا دو ” صفحه “ دارند: یک صفحه مشکل و صفحه دیگر فرصت ولذا مدیران باید برای هر دو، زمان یکسانی صرف کنند.

ناسازگاری ها

لابراتوار الکان یکی از نمونه های موفق دهه 1960 بوده و این بدین خاطر است که بیل گانرموسس شرکت، از یک ناسازگاری در تکنولوژی پزشکی بهره برداری کرد. عمل آب مروارید چشم، سومین یا چهارمین جراجی مرسوم در جهان است. طی سیصد سال پزشکان به این نتیجه رسیده بودند که تنها پس از رسیدن کامل آب مروارید، با بریدن یک رباط آنرا از چشم بیرون آورند.جراحان چشم لزوم بریدن این رباط را آموخته و با موفقیت کامل انجام می دادند. ولی این شیوه با سایر روش ها ی جراحی تفاوت بسیار داشت و اغلب از آن هراس داشتند. این نمونه ای از یک ناسازگاری بود. مدت پنجاه سال بود که پزشکان آنزیمی را می شناختند که می توانست این رباط را بدون نیاز به بریدن و عمل جراحی حل کند.آل کانر یک ماده افزودنی به این ماده اضافه کرد که باعث شد ماندگاری آن به چند ماه برسد. جراحان چشم به خوبی از این ترکیب جدید استفاده کردند و الکان عرضه کننده انحصاری جهانی این دارو شد. پنجاه سال بعد، نستل این شرکت را با قیمت اعجاب آوری خریداری کرد. این نوع ناسازگاری ها، در روند منطقی یا دوره ای یک فرآیند، تنها یکی از راه هایی است که می تواند فرصت های نوآوری را افزایش دهد. منبع دیگر، ناسازگاری بین واقعیت های اقتصادی است. برای مثال هنگامی که صنعتی در بازار از رشد ثابتی برخوردار است ولی سود نهایی آن کاهش می یابد، یک ناسازگاری وجود دارد.

نمونه ای از این نوع، صنایع فولاد در کشورهای توسعه یافته بین دهه های 50 تا 70 است که واکنش نوآورانه ،” کارخانجات کوچکتر “ بود.
ناسازگاری بین انتظارات و نتایج نیز می تواند راهی برای نوآوری باشد. پنجاه سال بعد از شروع این قرن،
شرکت های کشتی سازی و دست اندرکار در صنعت کشتی، بطور جدی به دنبال ساخت کشتی هایی با سرعت زیاد و سوخت کمتر بودند. با این وجود، حتی شرکتهایی که توانستند چنین کشتی هایی بسازند با رکود اقتصادی کشتی های بارکش اقیانوسی مواجه شدند. از سال 1950 و بعد از آن، بارکش های اقیانوسی در حال از بین رفتن بودند، اگرچه هیچ زمانی بطور کامل از بین نرفتند. به هر حال، همه اشتباه در این بود که بین مفروضات صنعت و واقعیات ناسازگاری وجود داشت. هزینه واقعی ناشی از انجام کار روی دریا نبود، بلکه ناشی از انجام ندادن کار(بیکار نشستن در بندر ) بود.آن زمان که مدیران پی بردند، هزینه دقیقا در کجا قرار دارد، نوآوری شکل گرفت :کشتی نقاله دار و کشتی کانتینر دار. این راه حل جدید، همان تکنولوژی قدیمی بود که 30 سال در راه آهن و حمل و نقل های کامیونی استفاده می شد. در اینجا یک تغییر در نگرش و نه تغییر در تکنولوژی، اقتصاد کشتی نوردی اقیانوسی را به طور کامل تغییر داد و آنرا به یکی از بزرگترین صنایع رشد یافته در بیست یا سی سال گذشته تبدیل کرد.

نیازهای فرآیندی

هرکس در ژاپن زندگی کرده باشد می داند که این کشور سیستم مدرن بزرگراهی ندارد. جاده ها هنوز هم همان راههایی هستند که در قرن دهم ساخته شده بود. آن چه باعث شد این سیستم بتواند برای اتوموبیل ها و کامیون ها قابل استفاده شود، نصب و استفاده از منعکس کننده هایی بود که در بزرگراه ها ی آمریکا استفاده می شد. از اوایل دهه 1930 با نصب این منعکس کننده ها هر اتوموبیل می تواند اتوموبیل های دیگر را در هر کدام از جهت های شش گانه ببیند. این نوآوری کوچک که موجب کاهش بار ترافیک و حوادث گردید، ناشی از یک نیاز فرآیندی است. آن چه اکنون ما آنرا رسانه های گروهی می نامیم از دو نوع نوآوری سرچشمه گرفته است که حدود سال های 1890 در پاسخ به یک نیاز فرآیندی بوجود آمد. نوآوری نخست، ماشین چاپ مرجنتالر است که چاپ روزنامه هایی با تیراژ و سرعت زیاد را ممکن ساخت. نوآوری اجتماعی دیگر، استفاده از شیوه جدی تبلیغات(آگهی ها ) است که اولین ناشران واقعی روزنامه یعنی آدولف اوچز از

روزنامه نیورک تایمز و جوزف پولیترز از نیویورک ورد و ویلیام راندولف هرست آنرا ابداع کردند. این آگهی ها موجب شد ناشران بتوانند اخبار را به طور رایگان و با سود حاصل از تبلیغات انتشار دهد.

تغییرات صنعت و بازار

شاید مدیران معتقد باشند که ساختارهای صنعتی تغییر ناپذیرند. ولی این ساختارها می توانند و اغلب نیز همین طور است که یک شبه تغییر می کنند. این تغییر فرصت های زیادی را برای نوآوری بوجود می آورد.یکی از نمونه های بسیار موفق در تجارت آمریکا در دهه های اخیر، شرکت دلالی و کارگزاری دونالد سون، لوفکین و ژنرت است که اخیرا مورد پذیرش انجمن تضمین زندگی منصفانه قرار گرفته است. دی .ال. جی در سال 1960 توسط سه مرد جوان که هر سه فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد بودند تاسیس گردید.آنها پی بردند که هر زمانی که سرمایه گذاران بر امور زیر بنایی تسلط یابند، ساختار بازار مالی نیز تغییر می یابد. این مردان که در واقع نه سرمایه ای داشتند و نه جایی مرتبط بودند، در طی چند سال، شرکت آنها به رهبری صنعت رسید و تبدیل به یکی از کارگزاران موفق و فعال در وال استریت گردید و سپس بین المللی شد. به طور مشابه،تغییر ساختار صنعت نیز فرصت های فراوان نوآوری را برای تامین کنندگان لوازم خدمات بهداشتی آمریکا بوجود آورد.در طی 10 یا 15 سال گذشته،کلینیک های جراحی و روانپزشکی و مراکز اورژانس مستقلی در سراسر این کشور بوجود آمد. فرصت های مشابهی نیز از طریق ارتباطات از راه دور هم در تجهیزات (از طریق شرکت هایی نظیر رولم ) و هم در حمل و نقل (از طریق شرکت های ام .سی.آی ) و اسپیرنیت با این تحول صنعتی همراه بودند. هنگامی که یک صنعت به سرعت رشد می کند، بطوری که در حالت های بحرانی رشد 40 درصد ، طی 10 سال یا کمتر داشته باشد، ساختار آن نیز تغییر می کند. شرکت های مسلط در بازار، به جای این که شرکت های تازه وارد را مورد تهاجم قرار دهند، از آنچه تاکنون به دست آورده اند دفاع می کنند. در واقع، هنگامی که ساختارهای صنعت یا بازار را که رشد سریع داشته اند از نظر فراموش می کنند. فرصت های جدید، به ندرت در نگاه بازار قرار گرفته، تعریف شده و برای خدمت رسانی مورد سازماندهی قرار می گیرند. بنابراین این نوآوران شانس خوبی دارند تا به مدت زیاد بدون رقیب باشند.

تغییر ویژگی های جمعیت

ویژگی های، معتبرترین منابع خارجی فرصت نوآوری است. وقایع جمعیتی، اتفاقات آینده را تعیین
می کنند. از آن جا که خط مشی گزاران، بسیاری از ویژگی های جمعیت را فراموش می کنند، افرادی که به این ارقام توجه نمایند و از آن بهره برداری کنند پاداش های کلانی دریافت خواهند کرد.
ژاپنی ها در صنعت روبات سازی پیشرفت کردند چرا که به ویژگی های جمعیت توجه داشتند. همه می دانستند در طی سال های 1970 و بعد از آن در کشورها ی توسعه یافته، دو انفجار، در جمعیت و تحصیلات رخ می دهد و نیم یا بیشتر جوانان تحصیلات عالیه خواهند داشت. در نتیجه فقط افراد معدودی برای کارها ی معمولی کارگری باقی می مانند و این تعداد در سالهای 1990 ناکافی است. همه این موضوع را می دانستند، ولی تنها ژاپنی ها بودند که بر اساس آن عمل کردند و اکنون نزدیک به 20 سال است که در صنعت روبوت سازی پیشرو هستند. نمونه مشابه دیگر، موفقیت باشگاه مدیترانه در صنعت سیاحت و گردشگری است. در سال 1970 تنها ژرف اندیشان می توانستند ظهور بخش عظیمی از جوانان ثروتمند و تحصیل کرده را در اروپا و آمریکا پیش بینی کنند. اینان با آن تعطیلات متنوعي که والدینشان در برایتون و آتلانتیک سیتی می گذراندند ارضا نمی شدند. این نسل در سن 10 تا 19 سالگی مشتریان ایده آلی بودند، در جستجوی یک مکان زیبا و رویایی. مدت زمانی طولانی است که مدیران به این جنبه های جمعیتی پی برده اند، لیکن همواره فکر می کنند تغییرات ویژگیهای جمعیت به کندی صورت می گیرد و حداقل در این قرن انجام نمی شود. در واقع تغییر در تعداد افراد و
به دنبال آن توزیع سن، تحصیلات، شغل و محل جغرافیایی آنها، در زمره مهمترین عواملی است که فرصت های نوآوری را به وجود می آورد و حداکثر نتیجه و حداقل ریسک را در نیل به کارآفرینی دارد.

تغییر نگرش و دانش جدید

تغییر نگرش و دانش جدید نیز خود به عنوان منابع ارزشمند نوآوری محسوب می شوند که نوآوران با مطالعه
نگرش های نوین در جامعه و بازارها و از طرف دیگر به بهره گیری از مواهب علوم و دانش های جدید دست به نوآوری زده و از مواهب ان نیز سودهای سرشاری برای خود و بنگاههای خود رقم می زنند.

---

مطلب‌های دیگر از همین نویسنده در سایت آینده‌نگری:

منبع:

نسخه‌ی چاپی ارسال اين مطلب به دوستان

---

[نظر دهید]    [تعداد نظرهای ثبت شده در پیوند با این مطلب: ] 

.

---