Iranian Futurist

مایكل دل (MICHAEL DELL) در سال ۱۹۶۵ در تگزاس آمریكا به دنیا آمد. پدرش روانپزشك و مادرش كارمند شركت بورس بود. آنها می خواستند مایكل دكتر شود بنابراین، در دانشگاه تگزاس ثبت نام كرد، گرچه علاقه اول او كامپیوتر بود. روحیه كارآفرینی از همان كودكی جزئی از وجود مایكل بود. در ۱۲ سالگی یك حراج تمبر راه انداخت و از این راه توانست ۱۰۰۰ دلار كسب كند. در دبیرستان با فروش روزنامه ۱۸۰۰۰ دلار به دست آورد. در سال ۱۹۸۳ خرید رایانه های قدیمی و به روز كردنشان را برای فروش در محل گاراژ منزلشان شروع كرد و ۱۸۰ هزار دلار رایانه فروخت. پس از آن دیگر به دانشكده بازنگشت.
در مرحله بعد او اجزاء رایانه را می خــــــرید و پس از مونتاژ آن را می فروخت. سال بعد او شركت دل را بنیان گذاشت و با تحویل به موقع (JUST IN TIME) و حذف انبار و هزینه بالاسری و ارائه خدمات پس از فروش تحولی شگرف را در زمینه پاسخگویی به نیازهای مشتریان در صنعت رایانه پدید آورد.
او ایده ای را رایج كرد كه مشتری می تواند ازطریق تلفن، رایانه شخصی سفارش بدهد و بخرد. سیستم توزیع مستقیم و عرضه انبوه كالا مطابق دلخواه مشتری (MASS CUSTOMIZATION) ازویژگیهای شركت دل است. شركت او در سال تاسیس ۶ میلیون دلار از محل فروش رایانه درآمد كسب كرد. این رقم در سال ۱۹۸۷ به ۶۹ و در سال ۱۹۹۱ به ۵۴۶ میلیون دلار و در سال ۱۹۹۲ به دو میلیارد دلار رسید. همین رشد سریع اولین ضربه مهلك را به شركت وارد آورد. مدیر مالی استعفا كرد و ضرر میلیونها دلاری شركت را تهدید می كرد. مایكل خود را متعهد كرد كه مشكل را شناسایی كند.او به ســرعت دریافت كه بدون تغییر در شــركت نمی تواند كار را پیش ببرد. او این كار را كرد و افراد مجربی از موتورولا و اپل را به كار گرفت. در سال ۱۹۹۷ دل اولین شركتی بود كه ركورد فروش یك میلیـارد دلاری را از طریق اینترنت به دست آورد.
گزیده ای از اندیشه های او در تاسیس و مدیریت شركت دل در قالب یك مصاحبه از لابلای نوشته های او ارائه شده است. شخصیت مایكل دل از برخی جنبه ها منحصر به فرد است. او جوانترین مدیرعامل ۵۰۰ شركت برتر دنیاست كه درعین حال طولانی ترین زمان تصدی را به عنوان مدیرعامل و رئیس شركت داشته است.
جوانی كه به دلیل روحیه خلاق و كارآفرین خود، رشته پزشكی دانشگاه را رها كرد و در سال ۱۹۸۴ با ۱۰۰۰ دلار سرمایه شركت دل را برای عرضه مستقیم رایانه مطابق دلخواه مشتری در اسرع زمان و كمترین هزینه، تاسیس كرد و اكنون به عنوان بزرگترین فروشنده مستقیم سیستمهای رایانه ای در دنیا به عنوان یكی از پیشروان صنعت رایـــانه های شخصی با درآمد سالانه ۳۵/۴ میلیارد دلار و بیش از ۳۹۰۰۰ كارمند - و به تعبیر خود شركت عضو تیم - (TEAM MEMBER)بــــه پیش می رود.
‌● شما جوانترین موسس و مدیر عامل یك شركت عظیم رایانه ای در عصر دیجیتال هستید. چه احساسی دارید؟
▪ مایكل دل: در موضوعهای صنعتی و فناوری، این غیرمعمول نیست كه جوانی بتواند شركتی را پیش ببرد. البته در كشوری مثل ژاپن مدیرعامل بودن یك جوان ۲۵ ساله در یك شركت اشتباه و بلكه مسخره است اما من معتقــدم وقتی شما برای یك شركت تصمیم می گیرید و كسب وكار را پیش می برید مهم نیست ۲۲، ۴۲ یا ۸۲ سـاله باشید. فقط باید كسب و كار را انجام داد.
● اكنون اگر جوانی مثل خودتان بیاید و بگوید مرا در تیم رهبری شركت قرار دهید چه می كنید؟
▪ البته من هرگز برای استخدام به شركتی مراجعه نكرده بودم! من خود شركت تاسیس كردم. من دوست دارم چیزی خلق كنم و در تدوین برنامه راهبردی دخالت داشته باشم. اگر امروز من ۱۹ ساله بودم برای كار به شركتی مراجعه نمی كردم، خودم كسب و كار دیگری را شروع می كردم.
● پس به این دلیل دانشگاه را ترك كردید؟
▪ بله
● آیا وقتی دانشگاه را رها كردید به كسب ثروت و موفقیت مطمئن بودید یا این یك خطرپذیری به حساب می آمد؟
▪ مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالایی پول به دست آورده بودم. من فكر می كنم ماندن در دانشكده بیشترین خطر برای من بود زیرا تا من در دانشكده بودم چه بسا این فرصت از دست می رفت.
● پس این را می توانید به دیگران نیز توصیه كنید كه دانشگاه را ترك و شركت تاسیس كنند؟
▪ سوال سختی است. اگر مجبور باشم به شما بگویم نشنیده بگیرید! البته این یك قانون و قاعده نیست، یك تصمیم كاملاً شخصی است و شما باید خودتان تصمیم بگیرید. اگر انجام دادید تبعاتش را هم می پذیرید و من نمی توانم بگویم این كار را بكنید.
● آیا هرگز افسوس گذشته را خورده اید كه چرا مدرك دانشگاهی نگرفته اید؟
▪ خیر ابداً. من هنوز مدركم را نگرفته ام اما خیلی چیزها یاد گرفته ام و رشد كرده ام. كسب و كار، فرصتهای زیادی برای یادگیری روزمره موضوعهای جدید برای من فراهم آورده است.
● از چه موقع به فكر راه اندازی شركت افتادید؟
▪ از وقتی كه متوجه شدم می توان با فروش رایانه، ماهانه میلیونها دلار به دست آورد. همچنین می دیدم فرصت خوبی فراهم شده زیرا فـروشندگان رایانه خدمات خوبی ارائه نمی دهند، یعنی سیستم های توزیع و فروش در صنعت رایانه ضعیف است. باید ۲۵ درصد بالاسری برای خرده فروشی پرداخت، علاوه بر آنكه فروشندگان نیز رایانه را نمی فهمیدند. فكر كردم باید راه بهتری برای فروش رایانه وجود داشته باشد.
● چه راه حلی؟
▪ آماده كردن محصول موردنظر مصرف كننده نهایی به طور مستقیم با ارائه خدمات پشتیبانی بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتریان و بكارگیری آن در ارائه بهتر محصول و خدمت. ما دریافتیم كه خدمات كارا و اثربخش در این بازار بسیار مهم است. بازاری كه ما در سال ۱۹۹۲ تنها ۲ میلیارد دلار از آن تصاحب كرده بودیم و این هنوز سهم كوچكی از بازار ۷۰ میلیارد دلاری رایانه های شخصی بود. بازاری كه هر ۳ یا ۴ سال یك بار، مشتری رایانه خود را عوض و بنابراین بازار، خود را تجدید می كند. این است كه كار را براساس توجه به خواست مشتری و تولید انبوه آنچه او می خواست قرار دادیم.
● توجه به مشتری و نیاز او چقدر اهمیت دارد؟
▪ ما نیازهای بازار را توجه می كردیم و آنها را به مشتریان تحویل می دادیم. شركت ما مدافع و حامی مشتری است نه مدافع فناوری یا محصول خاص یا برنامه راهبردی یا چیز دیگر. ما فناوری را برای خود فناوری عرضه نكردیم.
فناوری را عرضه كردیم كه نیازهای مشتری را پاسخ گوید نه اینكه فقط مهیج باشد. ما روی مهندسی ارزش (VALUE ENGINEERING) تكیه داریم زیرا برای مشتری، هزینه و دوام محصول مهم است. ما مشتری را مهمترین موضوع در كسب و كار قرار داده ایم. هماهنگی و تامین رضایت مشتری در همه جای شركت ما جاری است، از مدیریت گرفته تا بخشهای مالی، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورد از مشتری روزانه دریافت می شود و در تغییر و توسعه محصول و فرایند به كار گرفته می شــود. راهبرد رضایت مشتری، كسب و كار درازمدت ما را بیمه كرده است. شغل ما و هدف شركت ما صرف كسب درآمد و پیش رفتن نیست، مراقبت از مشتری و شادمان ساختن اوست. این فرهنگ سازمانی ماست.
باور ما آن است كه باید محصولات و خدماتمان را در بهترین راه ممكن، آنگونه كه مشتری می خواهد، ارائه دهیم. تمام ارتباطات شركت ما مشتری محور است.
● نحوه ارتباط با مشتریان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟
▪ مــا ارتباط مستقیمی با مشتریان برقرار ساخته ایم و هر روز با آنها در تماس هستیم. در كسب و كار ما اگر روزی ۲۵۰۰۰ تلفن بزنی و پاسخ مشتریان را بدهی، كسب و كار تو عوض می شود و بوی تازگی می دهد مثل كسی كه ۴ صبح بیدار می شود و ۳۰۰ تا وزنه بلند می كند خدمات ما ۲۴ ساعته است. برای ما مهم نیست مشتری چند بار تلفن بزند یا چه سوالهایی بپرسد، ما خیلی ساده می گوییم وقتی شما محصول ما را می خرید ما مراقب و پشتیبان شما هستیم. ما علاوه بر ۲۵۰۰۰ تماس تلفنی روزانه، گــروههایی را راه انداختیم برای مصاحبه های رودررو با مشتریان و مشاوره با آنان، تماس از طریق پست الكترونیكی و ملاقاتهای خاص با مشتریان كلیدی. حتی وقتی از طـریق فروشگاههایی مثل WAL-MART رایانه ای می فروشیم، با قبول كلیه خدمات پشتیبانی پس از فروش، تماس با مشتری را حفظ می كنیم. بازخورد از مشتری را تا دو سال ادامه می دهیم زیرا از همین طریق می توانیم پی ببریم كه او برای جایگزینی رایانه اش در چه سطحی راضی است.
● شما تستهای دفاع از مشتری راه انداخته اید. منظور از آن چیست؟
▪ هر جمعه ساعت ۷/۵ ما نشستی تحت عنوان دفاع از مشتــری داریم. حدود ۱۷۵ نفر جمع می شوند و طی ۹۰ دقیقه مسائل كلیدی مربوط به مسئولیتهای ما در قبال مشتریان از جهت زمــان پاسخگویی، نحوه فرایند سفارش و جنبه های دیگر مرور می شود. در ضمن در این نشست، یك مشتری را كه هفته پیش درمورد محصول ما با مشكل مواجه بوده می آوریم و به او می گــوییم حرف خود را مطرح كند. شما می دانید برای آنها كه در خط مقدم ارتباط با مشتری هستند حساس بودن نسبت به نیازهای مشتری وجود دارد اما برای بخش تولید یا ساخت، فهم نیازهای مشتری مشكل تر است. ایــــن نشست همه را در این فرایند شریك می كند.
● برنامه های راهبردی شركت چگونه تنظیم و تدوین می شود؟
▪ ما هر ۳ ماه ۲ روز راجع به عوامل كلیدی موفقیت» كسب و كار بحث و عناصر كلیدی راهبردی شركت را در ۵ و ۱۰ سال آینده استخراج می كنیم. سپس تیم های فرابخشی (EROSS-FUNCTIONAL TEAMS) تشكیل مــی دهیم تا پروژه های بزرگ را در درون شركت پی بگیرند.
● شما در كار خود از سیستم توزیع مستقیم یا مدل مستقیم استفاده می كنید. در این سیستم مدت زمان فاصله بین تلفن مشتری و عرضه رایانه به او حدود ۳۶ ساعت است. به علاوه، به دلیل حذف واسطه ها، هزینه بالاسری وجود ندارد. انبار نیز حذف شده است. راجع به این روش توضیح دهید.
▪ ما یك انبار خاص الكترونیكی داریم كه در حقیقت مجازی است و محصول و خدمات ما را تامیـــن می كند.
ما چند محصول مختلف می فروشیم كه هرگز روی قفسه هایمان نیست اما روز بعد به مشتریها تحویل می دهیم. ما آسانترین و مفیدترین سیستم تداركات و توزیع را داریم. گردش انبار ما دو برابر رقبای اصلی ماست. با این روش، شركت ما به سرعت در اروپای غربی، مركزی، مكزیك و ژاپن رشد كرد. بخصوص ژاپنی ها رویكرد فروش مستقیم ما را پسندیدند و پذیرفتند زیرا سیستم توزیع در آنجا ناكارآمد بود. قیمت رایانه های ما در ژاپن نصف قیمت رایانه های ژاپنی بود.
● ویژگی شركت شما كه آن را از دیگر شركتهای مشابه متمایز می كند چیست؟
▪ فكر نمی كنم من یا شركت من مرغ تخم طلا باشیم یا گرد مشتری مداری روی كاركنانمان بپاشیم یا آمپول مسئولیت پذیری در قبال مشتری به كاركنانمان بزنیم! مزیت رقابتی ما كاركنان متعهد به مراقبت از مشتری است. آنچه ما داریم یك فرهنگ واحد و روشی است كه عملیاتمان را انجام می دهیم. ما متعهد به تغییر سریع هستیم. در اتاق من تابلویی است كه روی آن نوشته شده: ما همه چیز را تغییر می دهیم.
● فكر می كنید از زمانی كه ۱۹ ساله بودید و مدیرعامل شركت تاكنون چقدر نقش و مسئولیتتان عوض شده است؟
▪ من در دو سال اول كاملاً در جریان جزئیات بودم كه البته برای شركتی در آن قد و قواره غیرمعمول نبود. با رشد شركت فكر من عمدتاً روی به كارگیری افراد مستعد، تنظیم اهداف راهبردی شركت، فهم خواست مشتری و فضـــای كسب و كار متمركز شد. من سعی می كنم اهداف را با توانایی هایمان موازنه كنم تا واقعاً به آنها دست یابیم. از بعضی جهات الان كار من به دلیل وجود كاركنان مستعد آسانتر شده است. من دیگر مجبور نیستم دخالتی كنم و این جالب است.
● برای گزینش كاركنان شركت چه معیارهایی دارید؟
▪ ما افراد و مدیرانی استخدام می كنیم كه تجربه محتـــوایی داشته باشند.
اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند كجا و كی خطرپذیر باشند. واجد رویكرد اخلاقی و كل نگر باشند. باور من آن است كه وقتی یك كسب و كار به اشتباه می رود شما فقط به افرادی كه آنجا كار می كنند نگاه كنید.
باید واقعاً روی جذب افراد خوب تمركز كرد و از آنها یاد گرفت.
● با افتخارترین روز در زندگی شغلی شما كی بوده است؟
▪ هر روز بهترین لحظه هاست. اما من وقتی برای دیدن دفاتر شركت به استرالیا، سنگاپور، مالزی، تایلند و... می روم و می بینم كه درآنجا، انسانهای خلاق با موفقیت این مدل را برای كسب وكار در سرزمین خود انتخاب كرده اند به خود می بالم.
● آیا تاكنون اشتباهاتی هم داشته اید؟
▪ ما البته اشتباهات زیادی داشته ایم. اما آنها را خیلی سریع اصلاح كردیم و سعی كردیم همان اشتباهات را دوباره تكرار نكنیم.
● چه درسهایی از آن اشتباهات گرفتید؟
▪ اینكه رشد سریع یك مسئله كشنده و خطرناك است. چون شما نمی فهمید كه دارید مسئله دار می شوید، تا وقتی كه سرتان به سنگ بخورد بنابراین، گاه رشد سریع نه تنها كمكی نمی كند بلكه سردرگمی را بیشتر می كند. ما در یك ســال ۱۲۷ درصد رشد داشتیم. من فكر می كنم باید تعادل و موازنه بین سرعت رشد و استقرار زیرساختها برقرار باشد. رشد سریع شركتهای بیشماری را از بین برده است.

ترجمه و تدوین: مسعود بینش مراجع ۱ - MICHAEL DELL, “DIRECT FROM DELL: STRATEGIES THAT REVOLUTIONIZED AN INDUSTRY” , ۱۹۹۹. ۲ - P. KRASS, “THE BOOK OF ENTREPRENEUER’S WISDOM” , ۱۹۹۹. ۳ - R.D. JAGER, R.ORTIZ, “IN THE COMPANY GIANTS”, ۱۹۹۷. ۴ - www.Dell.com

Iranian Futurist		Ayandeh-Negar
Welcome To Future		Tomorow is built today

	در باره ما	تماس با ما	خبرهای علمی	احزاب مدرن	هنر و ادبیات	ستون آزاد	محیط زیست	حقوق بشر	محیط زیست	صفحه‌ی نخست
	آرشیو	اندیشمندان آینده‌نگر	تاریخ از دیدگاه نو	انسان گلوبال	دموکراسی دیجیتال	دانش نو	اقتصاد فراصنعتی	آینده‌نگری و سیاست	تکنولوژی	از سایت‌های دیگر